Формы и методы управления деловой карьерой (на примере РУП МИНСКЭНЕРГО)

Основные положения кадровой политики РУП «Минскэнерго» включают в себя:

• Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
• Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
• Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
• Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
• Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;
• Защиту прав и гарантий каждого работника РУП «Минскэнерго», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
• Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
• Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Кадровая политика РУП «Минскэнерго» неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой - забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию.

Основной смысл кадрового менеджмента компании РУП «Минскэнерго» заключается в следующем. В эпоху реструктуризации важно не просто сохранить человеческий ресурс, не растерять ценных работников, но и обеспечить предприятие новыми высокопрофессиональными кадрами для реализации крупнейших проектов. Конкурентная среда требует непрерывного совершенствования методов управления персоналом на основе внедрения современных технологий и методик, а также их развития с учетом поступательных процессов в деятельности компании и изменений социально-политических и внешнеэкономических факторов. Кадровым службам приходится не просто реагировать на события, но и предвосхищать их. Для решения всех этих задач в 2006 году Правление корпорации утвердило Политику управления человеческими ресурсами и Комплексную программу ее реализации на период 2006-2010 годов.

Сегодня в связи с ухудшением демографической ситуации обстановка на белорусском рынке труда заметно обостряется. В этих условиях и с учетом тенденций развития организации самое главное - сохранить кадровый потенциал и позиционировать корпорацию в качестве предпочтительного работодателя в энергетическом сегменте рынка. Поэтому, разработанная департаментом «Политика управления человеческими ресурсами РУП «Минскэнерго», его дочерних обществ и организаций» потребовалась в связи с необходимостью в новых подходах, продиктованных самим временем и стратегическими задачами, стоящими сегодня перед корпорацией.

Все без исключения дочерние предприятия Группы, а также фундаментальная наука были привлечены к созданию новой концепции кадровой политики. Она предполагает такие важные моменты, как мониторинг рынка труда, подбор, оценку, рациональное использование, обучение и развитие персонала, формирование условий для карьерного роста работников, их мотивацию и вознаграждение, социальную политику и корпоративные коммуникации. В итоге получился многоплановый документ, охватывающий все аспекты кадрового менеджмента и дополненный комплексной программой, которая позволит, образно говоря, вдохнуть в него жизнь и получить максимальную отдачу от инвестиций в человеческий капитал.

РУП «Минскэнерго» развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно-технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций. Помимо этого, организация расширяет спектр бизнеса, что, в свою очередь, связано с появлением новых кадров и необходимостью их профессиональной адаптации.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов РУП «Минскэнерго» можно отметить:

• прогнозирование и планирование персонала;
• определение потребности в обучении;
• своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
• укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
• аттестацию персонала;
• сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
• переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно-ориентированным программам развития.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Но на РУП «Минскэнерго» резерв создается практически на все ключевые должности. Однако формирование резерва в основном осуществляется формально и характеризуется неразвитостью работ с резервистами, что проявляется в отсутствии планомерного повышения квалификации, личных планов развития, возможности временной работы в должности, планируемой к замещению.

Результаты исследования управления деловой карьерой руководителей и специалистов предприятия РУП «Минскэнерго» позволяют говорить о неразвитости системы управления деловой карьерой,  и свидетельствуют о необходимости формирования системы с помощью различных методов и форм управления деловой карьерой, опирающейся на принципы системного подхода. В отношении резерва кадра доводить начатое до логического конца. А поэтому самому управленческому аппарату необходимо пересмотреть свои взгляды на подбор кадров в резерв, проводимую работу с ними.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок (Приложение Д):

1. Оценка уровня профессиональной подготовленности, т.е. оценки знаний, навыков, умений;
2. Оценка непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности;
3. Оценка личностных качеств (по итогам психодиагностики);
4. Оценка (выводы) последней аттестационной комиссии;
5. Заключительная оценка руководителя предприятия.

В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем (АОС) и тренажеров-иммитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.

Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения, диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Многофункциональность управленческой деятельности, сложность ее осуществления в современных условиях предъявляют высокие требования к профессиональным, деловым и личностным качествам современного руководителя. Отсутствие в должностных инструкциях требований к деловым и личностным качествам работников затрудняет подбор и формирование резерва руководящих кадров. Целесообразным является введение новых форм регламентации управленческого труда.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т.е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

Таким образом, структура карьеры работника  должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную.

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные  качества, самореализация (на базе  роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении  по службе и т.п., социальное  признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры  и т.д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко  определяющая формы и пути  развития карьеры), общепринятые  социальные ценности (человеческое  достоинство, гражданский долг, материальное  благополучие, поведенческие нормы  и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно  планам развития, модернизации и  т.п.), внедрение новой техники  и технологии, переход на новые  экономические отношения, формируемые  развитием общества и страны  в целом, качество и эффективность  труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии  карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т.к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

 Процесс развития карьеры  проходит по следующим этапам:

• повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного «фирменного» профессионального обучения (СНФПО);
• зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку в СНФПО (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;
• назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);
• ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т.д.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что, в конечном счете, решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит  перед собой работник - добиться  более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное  благополучие, намного расширить  свой кругозор, профессиональный  рост, понять свой авторитет, добиться  уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят  перед организацией - выделить из  числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим  необходимым требованиям и обладающих  целым рядом качеств специалистов  и руководителей, и путем их  постепенной подготовки и перемещений  подготовить к назначению на  высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.