Формы и методы управления деловой карьерой (на примере РУП МИНСКЭНЕРГО)

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника. В плане должны быть указаны следующие сведения:

1. общие анкетные данные;
2. заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
3. результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;
4. сведения о предшествующей подготовке, резерве кадров и т.п.
5. на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т.е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой в соответствии с методическими рекомендациями «По планированию руководителя или специалиста», разработанным ОНУТЦ совместно с Управлением кадров и социального развития РУП «Минскэнерго». План карьеры составляется выборочно, т.е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

 

 

 

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ

 

1. Стратегия развития системы управления деловой карьеры

 

На основе анализа проведенного во второй главе следует отметить, что на предприятии присутствуют следующие недостатки: отсутствует системные методические работы по управлению деловой карьерой персонала на предприятии, вся работа ведется спонтанно и бессистемно, отсутствует стратегия развития карьеры.. Данные недостатки можно исправить следующим путем: систематически исследовать  процесс управления деловой карьерой, сформировать стратегию развития системы управления деловой карьеры на предприятии.

Невозможно построить стратегию в отдельно взятом бизнес-процессе. Как известно, стратегия управления персоналом является частью всей стратегии организации, включающей маркетинговый, финансовый, информационный и производственный разделы. Если организация желает быть успешной, то ей необходимо, чтобы все ее системы работали как единое целое, на единый результат. Для этого необходимо, чтобы цели системы управления персоналом соответствовали целям всей организации [18, c. 420].

Стратегия развития системы управления персоналом должна сводиться к переходу от кадровой работы к управлению человеком, учитывая особенности развития организации. Под стратегией будем понимать сильную - деловую концепцию плюс набор реальных действий, который способен - привести эту бизнес-концепцию к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии развития системы управления персоналом схематично представлена на рисунке 3.1. На схеме представлены участники процесса, регламентирующие инструменты, необходимые ресурсы, и основные этапы, разработки стратегии [18, c.420-421].

Развитие системы управления персоналом должно быть направлено на кадровую службу, представляющую собой основной координационный центр по работе с персоналом (совершенствование кадровой службой изнутри). Данное направление предполагает [18, c.420]:

- разработку философии  действующей службы управления  персоналом, способствующей развитию у работников организации понимания важности и значимости данного структурного подразделения;

- пересмотр и совершенствование  существующей организационной структуры  службы управления персоналом;

- изменение профессионально-квалификационного  уровня и численности сотрудников кадровых служб. Реализация новых современные функций кадровых служб невозможна без укрепления их квалифицированными специалистами, повышения их авторитета, в связи с чем становится весьма актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, переподготовки и повышения квалификации организаторов кадровой работы;

- пересмотр и улучшение действующей регламентации, улучшение существующих инструкций и положений.

 

 

Рисунок 3.1 – Разработка стратегии развития управления персоналом

 

Вторым акцентом в рамках развития системы управления персоналом является ориентация на действующую систему управления персоналом (выделение и совершенствование основных функциональных кластеров (подсистем) по работе с персоналом всей организации в целом) [18, c.422]:

- кадровый учет и делопроизводство;

- подбор, отбор и наем персонала;

- организация труда и мотивация персонала;

- развитие персонала;

- оценка персонала.

Содержание вышеуказанных подсистем может быть воплощено и закреплено в функциях за каждым соответствующим структурным подразделением, входящим в состав службы управления персоналом отдел (бюро, сектор) по отбору и приему персонала; отдел (бюро, сектор) по оценке персонала, отдел (бюро, сектор) по развитию персонала; отдел (бюро, сектор) по организации труда и мотивации персонала; отдел (бюро, сектор) кадрового учета (делопроизводства) [18, c.422].

Таким образом, следует отметить, что для большинства кадровых служб организаций Республики Беларусь главной задачей, видимо, должен стать переход от кадровой работы к управлению человеком, которое позволит эффективно справляться с проблемами, возникающими в условиях рынка, способствующее тем самым достижению организациями наилучших результатов в своей деятельности.

Первым этапом в разработке стратегии развития системы управления персоналом является формулировка цели и задач службы управления персоналом [18, c.422].

Служба управления персоналом — одна из ключевых в организации — во многом отвечает за то, как будет развиваться организация (предприятие, учреждение). От профессионализма работающих в ней людей зависит успешность реализации кадровых политик и процессов. Понимание ответственности и своей роли в функционировании предприятия должно служить вдохновением для тех, чей труд призван обеспечивать эффективную работу с человеческими ресурсами.

Формулировка целей является базой для разработки набора функций, возложенных на службу управления персоналом. В свою очередь функции в различных организациях примерно одинаковы, но позиция, роль, значимость этих служб, а также полномочия, которыми располагают службы управления персоналом, различны.

Основная задача — определить, с какой целью создается (либо совершенствуется, реорганизуется) служба персонала. В данном случае существуют два варианта:

1. Служба персонала формируется в интересах организации, следовательно, система эффективного управления персоналом нацелена на решение стратегических задач организации и развитие ее ресурсов.

2. Служба персонала «вырастает» из отдела кадров организации. Это может быть связано с ее ростом, расширением сферы деятельности, появлением филиалов в регионах.

Кроме того, иногда при создании системы управления персоналом применяется лично-ориентированный подход, когда работа строится индивидуально «под заказчика». Иногда применяется и формализованный путь конструирования службы.

После того как цель службы управления персоналом определена, стоит задуматься о механизме принятия управленческих решений. При этом возможны три варианта. Первый — жесткая централизация, при которой руководитель организации сам принимает все основные решения, а менеджеру службы персонала отведена роль исполнителя его планов. Другой подход — вся ответственность перекладывается на менеджера службы управления персоналом, а руководитель осуществляет общий контроль. Третий вариант — демократический — наиболее приемлем для эффективного взаимодействия. При такой схеме работа осуществляется посредством переговоров, решения принимаются совместно.

В процессе начальной организации работы службы персонала большое значение имеет понимание базовых задач организации, что позволит службе персонала действовать максимально продуктивно. Среди наиболее значимых можно выделить следующие:

- помощь организации в достижении поставленных целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

- стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, их самовыражению;

- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое стимулирует стремление работать в данной организации;

- связь службы персонала со всеми служащими;

- помощь в сохранении хорошего морального климата.

После формирования задач и целей службы персонала нужно четко определить целостную систему работы с сотрудниками, при этом целесообразно создать основополагающий документ, описывающий кадровую политику предприятия. Подобными документом может явится разработанное Положение о службе управления персоналом в организации (Приложение Е).

Система управления персоналом (как было сказано выше) характеризуется совокупностью подсистем, обеспечивающих слаженную работу с персоналом: кадровый учет и делопроизводство; подбор, отбор и наем персонала (адаптация); организация труда и мотивация персонала; развитие персонала; оценка персонала.

На данном этапе при разработке стратегии развития системы управления персоналом важным представляется разработка системы сбалансированных показателей (Приложение Ж).

Для выражения целей и планирования результатов необходимы множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты. Предлагаемая система показателей для оценки эффективности системы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени.

Для внедрения в организации разработанной системы показателей необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых — адаптация разработанной системы к целям деятельности кадровой службы (отдела по управления персоналом). Она заключается, прежде всего, в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности подсистемы показатели были изучены его работниками (специалистами) и при необходимости дополнены другими показателям, способными более полно охватить его деятельность.

Систему показателей можно проанализировать в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Система показателей системы управления персоналом на РУП.«Минскэнерго»

Наименование	Расчеты/Показатель
Кадровый учет и делопроизводство
Численность персонала, чел.	14 297
Средний возраст работников, лет	37

 

 

Окончание таблицы 3.1

Наименование	Расчеты/Показатель
Индекс информатизации документооборота	60/137=0,4
Индекс времени обработки  документа	15/15=1
Индекс времени поиска информации	1/1=1
Индекс производительности обработки документов	16/4=4 (в час)
Индекс обеспеченности вычислительной техникой	4/4=1
Индекс обновления вычислительной техники	4/20=0,2
Индекс обеспеченности внутренней документацией	20/1500=0,013
Индекс обеспеченности методической документацией	32/44=0,72
Индекс развития методического обеспечения	3/5=0,6
Подбор, отбор и найм персонала
Коэффициент укомплектованности кадров	14682/14297=1,02
Коэффициент выбытия кадров	246/14297=0,017
Коэффициент оборота по приему кадров	246/14297=0,017
Коэффициент постоянства	1-13805/14297=0,034
Оценка качества подбора персонала	7/246*100%=2,8%
Время заполнения вакансии	13/10=1,3
Эффективность обучения	120/418=0,287
Коэффициент стабильности кадров	8500/14297=0,59
Индекс рационализаторства	12/26=0,46
Индекс развития персонала	460/2922=0,157
Индекс рентабельности	33300,1/220=151,36
Организация труда и мотивация персонала
Коэффициент текучести	246/14297=0,017
Средняя заработная плата	2 271 000
Уровень заболеваемости, чел.	1564
Индекс потерь рабочего времени	(290*14297-9840)/290*14297=4136290/4146130=0,997
Оценка персонала
Коэффициент квалификации персонала (по результатам аттестации)	4/4=1
Коэффициент качественной укомплектованности кадрами	10084/1890=5,33