Формирование программы повышения лояльности клиентов предприятия

проранжировать средние оценки по каждому из критериев;

проранжировать индекс "важности"/ "удовлетворенности.

 Оптимальным для этого  исследования является второй  случай. Индекс является обобщенным  показателем, сформированным из  исходных (в данном случае оценок от 1 до 5) посредством математических операций. Оценкой (индексом) важности является разница между числом, оценившим критерий как важный, скорее важный и теми, кто оценил его как не очень важный и не важный. Однако необходимо вычислить не абсолютную, а относительную разницу (долю разницы в общем числе респондентов). Следует обратить внимание, что отдельно взятая градация (1,2,3, 4 или 5) вносит разный вклад, разную долю в значение индекса. Таким образом, индекс вычисляется по следующей формуле:

I = (n5+0,5n4-0,5n2-n1)/(n5+n4+n3+n2+n1)

По итогам двух этапов можно провести сравнение идеальной (по результатам Этапа 1) и реальной (по результатам Этапа 2) компании - участника рынка. В результате сравнения мы узнаем, насколько успешна работа компании, предлагающей Продукт/Услугу.

1.2.3. Измерение удовлетворенности клиентов (методика Найджела Хилла)

В практике маркетинга активно используется методика CSM (Customer Satisfaction Measurement). Этот измерительный инструмент создан около 20 лет назад в Великобритании компанией The Leadership Factor. Позднее он был сертифицирован по требованиям международного стандарта  ISO. Практическое использование этой методики измерения удовлетворенности потребителя осуществлялось во многих странах и на самых различных рынках. Имеются данные об использовании CSM в исследованиях сегментов B2С и B2В [27, с.98].

Основой качественного исследования удовлетворенности клиентов является структурированное интервью, включающее правильно сформулированные вопросы. Важно понимать, что во многих случаях структура и содержание вопросов воспроизводит субъективные представления корпоративных маркетологов. Соответственно, речь идёт об индивидуальных гипотезах относительно факторов, определяющих важность тех или иных атрибутов товара или услуги.  На первый взгляд подобный инструмент для  сбора первичной информации о представлениях клиентов сделать легко. Однако, в большинстве случаев подобная анкеты касается лишь тех моментов, на которые внимание компании уже направлено. Понятно, что результатом проведённого с помощью описанной анкеты исследования становится искажённая информация, которая имеет мало общего с реальной структурой клиентских предпочтений. Поэтому для понимания клиентских предпочтений нужно анализировать ситуацию именно на их основе [24, с.147].

Для этого проводят пилотное исследования с использованием фокус-групп и глубинных интервью. Важно заметить, что фокус-группы лучше подходят для компаний B2C, а глубинные интервью – для компаний В2В. Полученные таким образом данные о субъективной семантике потребителей используют для создания опросника для количественного исследования.  И именно результаты количественного исследования позволяет получит реальную картину удовлетворённости клиентов. Распространённый инструмент  для такого количественного исследования  - это самозаполняемые анкеты, индивидуальные интервью (по телефону и лично).

Следующим инструментом для оценки удовлетворённости потребителей (клиентов) компании является CSI (Customer Satisfaction Index).  CSI принято вычислять с определённой периодичностью. Например, 1 раз в месяц или квартал и сравнивать показатели текущего периода и предыдущими. Кроме того полезным может оказаться сравнение данных по компании с данными по конкурентам [14, с.54].

Подобный анализ  иногда проводится по нескольким странам сразу. Существует база данных  компании - «голубых фишек». Анализ расхождений (Gap Analysis) даёт рельефную картину и позволяет сделать выводы о необходимости концентрации усилий на наиболее существенных и перспективных направлениях. При этом фокусировка на параметрах, по которым  фиксируется минимальная удовлетворённость  не всегда оправданно. Главное в анализе - делать акцент на факторах, которые субъективно воспринимаются самими клиентами как наиболее существенные.  Компаниям в их «работе над ошибками» следует добиваться максимальной удовлетворенности клиентов  по существенным, приоритетным для клиентов параметрам. 

Неудовлетворенность и её причины.

Важно периодически анализировать параметры, вызывающие максимальную неудовлетворённость клиентов.  Показатель №1 – это объём отрицательных оценок или высказываний клиентов по отдельным вопросам. Для понимания и описания ситуации можно использовать технологию контент-анализа. В этом случае создаётся классификация параметров неудовлетворённости и определяется относительный объем каждого класса. Другой вариант – анализ неудовлетворённости по сегментам клиентов: выделяются типы (сегменты) клиентов и анализируются проблемы, заявленные каждым сегментов [17, с.37].

Что делать с результатами?

Мониторинг CSM (Customer Satisfaction Measurement)  первый этап в цепочке «анализ - обратная связь – изменения». Для работы над ошибками, повышения качества обслуживания, роста удовлетворённости клиентов только измерения её недостаточно. Необходима развернутая и подробная программа действий. Такая программа должна затрагивать все основные направления деятельности компании и распространяться на все подразделения.

Важным и первоначальным вопросом является корпоративное целеполагание. На уровне компании  и отдельных подразделений следует сформулировать конкретные цели, направленные на увеличение удовлетворённости клиентов. Целесообразно применить технологию SMART, т.е. цели должны быть не только конкретны, но измеримы, выполнение их приурочено к определённым срокам, результат описан, доведён до исполнителей и понятен им. Замечено, что чем выше степень удовлетворённости клиентов, тем сложнее компании выйти на более высокий уровень. Так, получить ежеквартальный 1-процентный прирост удовлетворённости при уровне 50-60% гораздо легче, чем двигаться вверх с уровня 85-90%.

Далее работа над ошибками предполагает организацию в компании обратной связи по результатам анализа удовлетворённости. Исключительно важно, чтобы полученная в ходе мониторинга информация циркулировала не только среди руководства, но и среди менеджеров среднего звена, среди линейных сотрудников, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов. Более того, результаты следует не только сообщать, но и обсуждать, фиксировать мнения сотрудников всех уровней, интересоваться их предложениями относительно необходимых мероприятий. Таким образом, мы получаем не только «усвоение» результатов, но делаем «работу над ошибками» общей заботой и распределяем ответственность за обслуживание клиентов на всех сотрудников. Другими словами, удовлетворённость клиентов начинает прорастать в сознании персонала, становиться элементом корпоративной культуры [30, с.107].

Информация о работе над ошибками обязательно должна доводиться до покупателей. Это может улучшить отношение клиентов к компании. Факт проведения мониторинга удовлетворённости следует опубликовать  в СМИ (сделать адресную рассылку клиентам, разместить на корпоративном сайте и т.д.) и использовать как объективную информацию, подтверждающий безусловную  важность мнения потребителей для компании.

Таким образом, чтобы соответствовать возрастающим ожиданиям клиентов, предприятиями все большее внимание уделяется изучению взаимоотношений с корпоративными клиентами и, в частности, оценке их удовлетворенности. При выборе направлений повышения конкурентоспособности компании оценивается как фактическая удовлетворенность потребителей, так и значимость для клиентов параметров качества продукции и уровня сервисного обслуживания. Исследование удовлетворенности потребителей, регулярно проводимое маркетинговой службой предприятия, позволяет улучшить технические характеристики продукции в процессе ее производства и повысить качество обслуживания, что способствует укреплению конкурентной позиции компании на рынке и ведет к установлению и сохранению долгосрочного взаимовыгодного партнерства продавца и покупателя.

1.3. Формирование  программы повышения лояльности  клиентов: этапы, технологии, методы

Предприятию, чтобы удержаться на рынке, необходимо адаптировать свои продукты и услуги под все более индивидуальные запросы потребителей. Установление обратной связи с потребителями, измерение степени их удовлетворенности, использование знаний и пожеланий потребителей при формировании стандартов качества и ассортиментной политики предприятия обеспечивается путем построение системы потребительской лояльности [20, с.84].

В настоящее время компании все больше и больше понимают важность установления долгосрочных отношений с клиентами. Они понимают, что удержать существующего клиента стоит во много раз дешевле приобретения нового. Основным способом удержания клиентов является повышение их лояльности компании, торговой марке. Поэтому сейчас становится актуальным разработка программ лояльности.

Проведя исследование зарубежных и отечественных программ лояльности, а также проанализировав структуру их работы, были выявлены следующие шаги необходимые для реализации программ лояльности: [21, с.103]

• Первоначальное определение удовлетворенности потребителей предприятия;
• Выбор формы организации программы лояльности;
• Определение стратегии программы лояльности;
• Расчет размера вознаграждения и схемы поощрений;
• Определение инструментов лояльности;
• Построение базы данных;
• Разработка механизма анализа истории клиентских покупок и подготовка индивидуальных предложений;
• Выбор способа распространения карт.

Данные этапы в дальнейшем были структурированы и на их основе создан базовый алгоритм создания программы лояльности. Опираясь на этот базовый алгоритм можно создать программу лояльности, отвечающую необходимым индивидуальным требованиям любого предприятия.

Рассмотрим более подробно каждый элемент (табл. 1.3)

Продолжение таблицы 1.3