Формирование конкурентной стратегии

Ситуация на рынке риэлтерских  услуг складывается таким образом, что поставленная цель «повышение эффективности  деятельности агентства» может быть достигнута путем грамотно разработанной  рекламной стратегии.

Маркетинговая стратегия - это  постановка долгосрочных целей и  задач для предприятия (в данном случае), которые способствуют решению  каких-либо проблем, связанных с  их деятельностью. В данном случае организация (АН «Доступное жилье») планирует решить ряд проблем, сложившихся в ходе своей деятельности. В условиях сильной конкуренции на российском рынке среди предприятий, занимающихся предоставлением риэлтерских услуг, можно выделить эти проблемы для АН «Доступное жилье»:

1) Увеличение конкурентоспособности  предоставляемых услуг (т.е. сделать  их доступными и качественным  для клиентов);

2) Расширение рынка сбыта  (т.е. увеличение объёма продаж  и распространение определённых  видов услуг на большое число  локальных рынков);

3) Улучшение производственных  возможностей фирмы (замена устаревшей  оргтехники и средств связи,  его автоматизация в дальнейшем  приведет к снижению издержек  и улучшению качества предоставляемых  услуг);

4) Увеличение числа клиентов (за 3 года своей деятельности АН «Н» «Доступное жилье» зарекомендовало себя хорошо среди потребителей данных услуг, но появление множества конкурентов способствовало отвлечению части клиентов от их услуг, поэтому задача состоит в том, чтобы вернуть долю реальных покупателей, возможно и их увеличение, но это достаточно сложно в условиях существующей конкуренции и мирового финансового кризиса);

На данный момент вышеперечисленные  пункты - это примерный стратегический план предприятия, который необходимо реализовать в ближайшие 3 года, иначе  деятельность будет приносить убытки.

На мой взгляд, реализация этих планов заметно улучшит положение  АН «Доступное жилье» на рынке недвижимости, и сделать это необходимо с помощью проведения следующих мероприятий:

- проведение крупной рекламной  компании (услуги должны стать  максимально-узнаваемыми и позиционироваться  как качественный и доступный);

- улучшение предоставляемых  (за счет введения новых технологий);

- замена устаревшего оборудования (хотя бы частично);

- найма высококвалифицированных  специалистов или повышение квалификации  уже работающих;

- производство нового  вида услуг, который заинтересует  свой круг потребителей (для этого  необходимо провести маркетинговые  исследования в области предпочтений  и сегментировать рынок для  выявления потенциальных покупателей  нового вида услуг).

Таким образом, я выявила  основные задачи и способы их воплощения, на которые необходимо направлять денежные средства предприятию АН «Доступное жилье», чтобы возродить свои позиции на рынке недвижимости.

В долгосрочной маркетинговой  стратегии хотелось бы выделить как  цель - строительство филиала АН «Доступное жилье» в другом регионе России, что увеличит объём предоставляемых услуг, территорию сбыта объектов недвижимости и число потенциальных клиентов.

Но главная проблема, по моему мнению, состоит в системе  управления маркетинговой деятельности АН «Доступное жилье» непосредственно руководством фирмы, чтобы провести полноценное стратегическое планирование агентства недвижимости необходимо усовершенствовать систему управления для нормализации деятельности данной организации.

Под совершенствованием управления маркетинговой деятельностью понимают определенный комплекс мероприятий  в области преобразований, квалификации, деятельности, методов и приёмов, которые используются с целью  оказания помощи людям и организациям стать более эффективными.

Практическое воплощение, методики развития совершенствования  маркетинговой деятельности предприятия  можно найти в статьях и  работах специалистов консалтинговых фирм.

Любой процесс совершенствования  начинается с адекватного анализа  положения дел на момент исследования. Совершенствование системы нуждается  в точном ориентире, первоначальных данных, позволяющих точно определить общее движение системы.

В управлении маркетинговой  деятельностью АН «Доступное жилье» присутствуют значительные расхождения от традиционно описанных форм администрирования, в частности на предприятии нет специалистов - маркетологов, как и нет отдельной службы (отдела маркетинга). Руководство мотивирует отсутствие таковых несколькими причинами:

1.        Не все агентства недвижимости имеют структуры управления маркетингом. Отдела маркетинга не имеют многие фирмы. А такие организации, как «Аревера», «Крепость» имеют в штате одного специалиста - маркетолога.

2.        Маркетинг - это цена и усилия по сбыту. Поэтому большая часть средств расходуется на поддержание работоспособности офиса со штатом риэлторов.

3.        Введение «непонятного» отдела маркетинга только на основе распоряжений, инструкций, положений, аттестаций - сделает процесс управления бюрократическим, создаст дополнительные временные и денежные затраты, которые в итоге, не приведут к реальному улучшению деятельности и росту объемов сбыта.

Маркетинговая деятельность АН «Доступное жилье», которая сейчас осуществляется предприятием, является адекватной для рыночной ситуации и создает необходимые (или ожидаемые) объёмы спроса на услуги, предоставляемые предприятием. Поэтому нет смысла вкладывать ресурсы (деньги, время) в то, что и так удовлетворяет. Таким образом, и в области стратегического маркетинга в АН «Доступное жилье» есть дефициты.

Заключительный этап планирования связан с разработкой программ по реализации стратегии. Наряду с финансовой и прочими программами к ним  относятся маркетинговый план с  ключевым пунктом - бюджетом продаж. Таким образом, начинается маркетинг продаж, трейд-маркетинг или он же «тактический маркетинг». Маркетинг продаж - это отдел продаж, и тон в нём задают не аналитики, а риэлторы.

В идеале нужно иметь отдел  маркетинга или хотя бы маркетолога  в фирме. Но на практике большинства  российских предприятий не последнее  место занимает экономическая причина: маркетинг, как и любая управленческая функция, стоит денег.

Маркетинговые функции приходиться  выполнять риэлторам, на которых, помимо основных функций ложатся вопросы  ценообразования, прогнозирования  продаж, сегментирования и позиционирования, постановка и разработка целей для  рекламных мероприятий.

Практически не поддерживается аналитическая функция, не всегда системно собирается необходимая информация. При этом получается, что директор, который выполняет функции принятия решений и регулирования оказывается  в некотором информационном вакууме, т.к. его управленческие решения  основаны не на систематически собранном  материале и материале, прошедшим  аналитическую обработку. В условиях дефицита времени руководящих работников в связи с огромным числом проблем, с которыми современный директор сталкивается изо дня в день, можно  предположить, что управление маркетинговой  деятельностью АН «Доступное жилье» осуществляется интуитивно, без учёта рыночной ситуации, её прогноза.

Кроме того, очень тревожным  можно считать факт полного отсутствия функций по брендингу, т.к. рынок  недвижимости, будучи насыщенным, вступает в фазу брендинга. Ещё один вывод  касается маркетинговой стратегии  фирмы. В настоящее время в  связи уже с описанными тенденциями - отсутствия системного сбора информации, анализа, т.е. обратной связи собственным  усилиям, маркетинговую стратегию  можно охарактеризовать как пассивную, она в основном складывается из тактических  ходов, повторяющих действия конкурентов.

Любое совершенствование  должно быть ориентировано на проблемы. Для построения рабочей модели совершенствования  организации маркетинговой деятельности последовательно нужно учесть все  особенности, которые были выявлены при анализе:

1. Не все функции необходимые  для поддержания маркетинговой  ориентации предприятия выполняются.

2. Присутствуют функции,  которые поддерживаются нерегулярно,  принятие решений по ним основано  на интуиции первых лиц, субъективно.

3. Отсутствует коллективное  видение на стратегическое развитие  компании.

4. Между отделом продаж, отделом рекламы и менеджерами  АН «Доступное жилье» существует значительное разделение функций в процессе планирования и реализации маркетинговой стратегии - что приводит к тому, что «генеральным менеджером маркетинга», который объединяет все составляющие маркетинга - ассортимент, цену, каналы продвижения на рынок и маркетинговые коммуникации осуществляет генеральный директор. Это рождает противоположное работе в команде потенциал статусного конфликта - когда каждое из подразделений пытается привлечь в свою сторону большее количество ресурсов.

5. Руководство компании  не придает особого значения  совершенствованию маркетинговой  деятельности агентства, т.к. там  преобладает сбытовая ориентация.

Для того чтобы избежать таких потерь, необходимо принять  к действию следующие меры.

1. Расширение рабочего  коллектива;

2. Подготовка и обучение  персонала;

3. Приобретение более  полных знаний по существующим  рынкам, на которых работает фирма;

4. Изучение и анализ  потенциальных рынков;

5. Ежеквартально проводить  опросы покупателей для выявления  покупательских предпочтений;

6. Появление отдела маркетинга  или маркетиолога, которому необходимо  вести учёт спроса на каждый  вид услуги и принимать план, опираясь на полученную статистику;

7. Отсутствие информации  о предприятии в СМИ неблагоприятно  сказывается на её имидже, влияет  на спрос товаров, поэтому перед  выводом на потребительский рынок  новых товаров необходимо провести  широкомасштабную рекламную кампанию;

8. Разработка новых видов  услуг с предварительным изучением  нужд и потребностей потенциальных  клиентов;

9. Ежемесячно выделять  средства для проведения рекламных  мероприятий.

 

3.3 Эффективность стратегии

 

Для определения эффективности  нововведений, связанных исключительно  со структурно-управленческими изменениями  рассчитаем эффективность нововведений.

Таблица 3.1 - Открытие филиала в г. Красноярск

№ п/п	Мероприятия	Единовременные затраты, тыс. руб.	Ежемесячные затраты, тыс. руб.
1	Аренда офиса, 15 м2	-	20
2	Приобретение 2-х компьютеров	40	-
3	Приобретение мебели и  оборудования	30	-
4	Телефон	5	-
5	Абонентская плата за телефон	-	1
6	Установка выделенной линии  Интернет	2	-
7	Оплата за пользование  Интернет линии	-	1
8	Реклама нового филиала	50	5
9	Заработная плата сотрудников	-	34
10	Страховые взносы	-	10
11	Прочие затраты	-	10
Итого:		127	81

Открытие дополнительного  филиала даст возможность осуществлять в среднем по 5 сделок в месяц, и доход при этом составит до 105 тыс. руб. в месяц. Ежемесячная прибыль составит 24 тыс. руб. (105 – 81).

Следовательно срок окупаемости  данных мероприятий = единовременные затраты / ежемесячную прибыль = 127 / 24 = 5,34 мес., т.е. менее чем за пол года.

Для организации маркетинговой  деятельности директору АН «Доступное жилье» необходимо принять одного сотрудника, заработная плата которого составит в месяц 20 тыс. руб., отчисления на страховые взносы – 6 тыс. руб.

Организация дополнительного рабочего места (компьютер, мебель) – 30 тыс. руб.