Формирование конкурентной стратегии

2.2. Политические факторы.

Политические законы, издаваемые Госдумой РФ относительно рынка жилья, непосредственно затрагивают риэлторскую  деятельность и вносят свои коррективы в работу агентств.

Рассмотрим на конкретном примере: «Закон о долевом строительстве», принятый 01.04.2005 г. Данный закон дает дольщикам такие беспрецедентные права, что теперь за свой бизнес испугались уже застройщики, пугая переделом рынка и резким подорожанием недвижимости. Раньше застройщики начинали рекламную кампанию и открывали продажи, порой не располагая ни единой разрешительной бумажкой, когда даже забора вокруг будущей стройплощадки не стояло. Теперь они должны собрать полный комплект документов, оформить права на землю, получить разрешение на строительство и только после этого одалживаться у дольщиков. Нарушение сроков, самовольное отклонение от проекта, "недобор" в разрешительной документации, неудовлетворительное качество строительства - неполный список поводов, которыми может воспользоваться дольщик, чтобы в одностороннем порядке расторгнуть договор.

В частности, застройщики  были недовольны появлением реальной возможности уплаты штрафов в  случае нарушений обязательств по договору в размере 2 ставок Центробанка. Лоббирующие  интересы строителей юристы просили  исключить из закона возможность  расторжения договора о долевом  строительстве во внесудебном порядке  одной из сторон. А налог на добавленную  стоимость (НДС), который будет взиматься  по договору долевого участия с 1 апреля, автоматически поднимает стоимость жилья - по прогнозам строителей, процентов на десять.

Как итог, эксперты предсказывают  следующее: во-первых, строители, опасаясь штрафов за задержки, повсеместно  станут увеличивать сроки сдачи  новых объектов. Во-вторых, начнется массовое сворачивание проектов, которые  невозможно привести в соответствие с новым законодательством. Уменьшение предложения таким образом скажется и на работе риэлторов, т.к. долевое  строительство является непосредственным ресурсом их деятельности. Это один из наиболее ярких примеров влияния  политических факторов на деятельность агентств.

2.3. Имидж.

Имидж риэлторской фирмы  формирует все: от внешнего и внутреннего  вида офиса, времени существования  компании на рынке недвижимости, формы  преподнесения информации об услугах  агентства в рекламе до уровня компетентности риэлторами его этичного поведения с клиентом. Естественно, оказав объем услуг, который необходим  для того, чтобы сделка совершилась, а клиент остался довольным результатом, агентство зарабатывает свою репутацию.

Однако же, уровень доверия  населения в настоящее время  к риэлторам, к сожалению, низкий. Проиллюстрировать это можно  легко в цифрах так: если взять  долю рынка за 100%, то по нашей статистике доля агентств недвижимости в совершении сделок составляет порядка 25-27%, 10% сделок совершается самостоятельно гражданами, остальная часть совершается  черными маклерами.

2.4. Сезонность.

В деятельности данного агентства  можно выявить некоторую сезонность. Наблюдаются циклы по аренде и  покупке жилья: летом традиционно  возрастает число иногородних среди  покупателей квартир, в преддверии нового учебного года понятно желание  родителей благоустроить своего ребенка-студента в плане жилья. Так же можно заметить увеличение спроса на квартиры перед Новым годом – многие желают встретить новый год на новом месте. Уменьшение спроса же наблюдается как раз после новогодних праздников, в январе-феврале.

2.5. Расположение.

Выгодное и доступное  месторасположение фирмы в городе позволяет привлекать клиентов. Любой  клиент обращается в агентство недвижимости с целью облегчить свою участь при проведении сделок, и, соответственно, трудности в доступе к офису  фирмы тоже нежелательны. Кроме того, данный фактор непосредственно влияет и на имидж фирмы. Клиент, живущий  в центре города вряд ли поедет в  офис, расположенный в Черемушках, в то время как клиент из Черемушек  поедет в офис, расположенный в  центре. Фирма «Очаг» имеет очень  выгодное расположение – недалеко от центра города – в районе ТРЦ «Планета».

В таблице 2.4 представлен  профиль внешней среды организации.

Таблица 2.4 - Профиль внешней  среды АН «Доступное жилье» 

Факторы	Важность для отрасли	Важность для фирмы	Направление влияния	Степень важности
Поставщики	+2	+3	+1	+6
Трудовые ресурсы	+1	+2	+1	+2
Законы	+2	+2	+1	+4
Потребители	+2	+3	+1	+6
Конкуренты	-1	-3	-1	-3
Экономическое состояние	+3	+3	+1	+9
Политические факторы	+2	+2	+1	+4
Имидж	+2	+2	+1	+4
Расположение	+2	+3	+1	+6
Сезонность	-2	-2	-1	-4
Уровень развития страны	+3	+3	+1	+9

 

Возможные угрозы

Существует множество факторов, влияющих на внешнюю срезу данной организации. Разные факторы оказывают разное влияние. Некоторые требуют долгого рассмотрения и анализа, некоторые нужно принимать во внимание лишь при необходимости, некоторыми можно и вовсе пренебречь.

Некоторые из этих факторов могут представлять собой угрозу для фирмы, и последствия здесь  могут быть разными: от легкого ущерба, до критической ситуации, а то и  вовсе, разрушения.

В данном случае серьезный  ущерб фирме могут принести лишь форс-мажорные обстоятельства. Глупо  предполагать, что люди перестанут продавать и покупать недвижимость, этот рынок очень подвижен. Поправки и изменения в правовой системе  так же не имеют существенного  влияния на деятельность в данной сфере – необходимость в приобретении имущества будет всегда, какие  бы законы ни издавало государство, и  какие препоны бы ни ставило. Состояние  экономики по большей частности  имеет сезонное влияние, так что  можно сказать что любой ущерб  возместим. Можно предположить, что  на рынке недвижимости появятся значимые конкуренты, но и это, по словам учредителя АН «Доступное жилье» уже забота работников агентства, безвыходных ситуаций нет.

В настоящий момент, при  довольно благоприятной политической и экономической ситуации в стране, агентство успешно развивается, расширяя спектр предоставляемых услуг  на рынке недвижимости и создавая наиболее приемлемые условия для  клиентов, без существенного ущерба для дальнейшего процветания. Фирма  конкурентоспособна, оказываемые информационно-консультационные услуги отвечают запросам потребителей. Влияние большинства факторов несущественно, практически под все изменения  тех или иных факторов можно подстроиться так, чтобы потери были минимальными.

Проведем анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации  является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может  также быть и источником проблем  и даже гибели организации в том  случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Для диагностики внутренней среды будем использовать таблицу 2.5.

Таблица 2.5 -  Анализ внутренней среды АН «Доступное жилье»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг	1. Ценовые преимущества  на отдельные виды услуг	1. Низкое качество маркетинговых  исследований
	2. Широкий перечень услуг	2. Отсутствие творчески  организованной рекламы
	3. Высокое качество оказываемых услуг	3. Мало внимания уделяется  стимулированию продаж
		4.Низкая заинтересованность  в деятельности конкурентов
Сбыт	1. Хорошее качество  обслуживания	1. Не отлажена система  продвижения на рынке услуг
	2. Предоставление дополнительных  видов услуг.	2. Низкий контроль над  договорами с покупателями
	3. Хорошая репутация  у клиентов	3. Неэффективное управление  ресурсами
Организационная культура и  организация управления	1. Высокая дисциплина	1. Отсутствие четких целей  развития предприятия
	2. Устоявшиеся нормы и  ценности	2. Отсутствие системы  стратегического планирования
	3. Подходящая организационная  структура	3. Слабая система мотивации  персонала
	4. Хорошие коммуникации	4. Невысокая эффективность  принятия решений
Персонал	1. Низкая текучесть кадров	1. Отсутствие иных стимулов, кроме материальных в системе  мотивации
	2. Высокая квалификация  персонала	2.Отсутствие системы оценки  работы персонала, подготовки  и повышения квалификации
	3. Эффективное использование  трудовых ресурсов	3. Отсутствие некоторых  типов ключевых квалификаций, что приводит к большой загруженности персонала
Финансы	1. Рост рентабельности	1. Ограниченные инвестиционные  возможности
	2. Рост выручки от продажи  оказания услуг
	3. Эффективное ведение  бухгалтерского учета
	4. Устойчивое финансовое положение

 

1. Кадровый срез. Система подбора кадров на предприятии  базируется на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Директор АН «Доступное жилье» проводит своеобразный кастинг потенциальных сотрудников, при этом обязательно учитываются образование, опыт работы, а также основные социальные характеристики будущего работника.

Также достаточно эффективна система мотивации работников. Директор АН «Доступное жилье» стремится к индивидуальному подходу, когда учитываются потребности каждого индивидуального работника. Постоянное стимулирование деятельности персонала заметно повышает производительность труда, в коллективе наблюдается благоприятный психологический климат, активно работает система сотрудничества и взаимоувязки всех специалистов.

Директор АН «Доступное жилье» стремится заинтересовать в работе сотрудников так, чтобы они выполняли работу быстро и эффективно.

2. Маркетинговый срез. Главной слабой стороной данного предприятия можно считать отсутствие службы или специалиста маркетинга, которая в сложившихся условиях жесткой конкурентной борьбы просто необходима. Долгосрочные стратегии действий фирмы осуществляет директор на основе текущих финансовых результатов деятельности фирмы.

Однако действия директора и не позволяют проводить комплексный анализ деятельности, формировать эффективные мероприятия по сбыту и пр. Затраты, понесенные на получение такого специалиста окупятся за счет увеличения объемов оказания услуг впоследствии его деятельности.

3. Финансовый срез. Он включает процессы, связанные с обеспечение эффективного использования и движения денежных средств в организации. Проанализировать воздействие этих факторов можно с помощью комплексного экономического анализа, т.е. соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами. Подробно этот анализ был проведен в пункте 2.2.

4. Организационный срез. Персонал АН «Доступное жилье» четко дифференцирован по уровням организации, включает 2 уровня управления. Состояние коммуникационных процессов имеет развитый характер, наблюдается строгая иерархия подчинения. Такие четкие рамки подчинения в АН «Доступное жилье» прослеживаются во всей организационной структуре. Это позволяет осуществлять поставленные задачи в максимально короткие сроки и как можно более эффективно.

Организационная структура (линейно-функционального типа) максимально  соответствует данному предприятию, поэтому ее следует признать достаточно эффективной.

Таким образом, были рассмотрены  сильные и слабые стороны внутренней среды АН «Доступное жилье», а так же возможности и угрозы внешней среды. Выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей было необходимо для проведения SWOT-анализа. Применяемый для анализа среды метод SWOT – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Он необходим для выявления  стратегий, которые наиболее подходят сложившейся ситуации на внутренней и внешних средах, а также основной миссии организации. Возможно, они в  дальнейшем будут использованы предприятием. Далее необходимо установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними возможностями и угрозами организации. Установление данных цепочек в дальнейшем может быть использовано для формирования стратегии организации. Для установления связей необходимо составить матрицу SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (рис. 2.4).

 

	Возможности   1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Добавление сопутствующих услуг 3. Возможность увеличения конкурентоспособности, «победа» над конкурентам	Угрозы   1. Возможность появления  новых конкурентов 2. Низкая покупательская способность населения 3. Постоянно изменяющаяся политика государства
Сильные стороны   1. Высокая квалификация  персонала 2. Хорошая репутация фирмы  у клиентов 3. Крупные фирмы на региональном рынке 4. Широкий спектр услуг	Расширение рынка услуг, выход на региональный рынок Заключение долгосрочных контрактов со строительными фирмами Увеличение финансовых вложений в расширение деятельности	Увеличение влияние управляемых  фирмой факторов на деятельность организации Введение системы скидок для определенных слоев населения Проведение в фирме  системы премирования, увеличение заработной платы Проведение дополнительного  исследования рынка
Слабые стороны   1. Неучастие персонала  в принятии управленческих решений 2. Низкий уровень сервиса 3. Недостатки в рекламной  политике 4. Ухудшается конкурентная  позиция	Проведение обширной рекламной  компании Выявление слабых сторон конкурентов Введение дополнительной системы послепродажных услуг Увеличение производительности труда персонала, его заинтересованности в работе за счет мотивации	Взятие дополнительных кредитов для улучшения позиции на рынке Привлечение к работе специалистов Изыскание возможностей инвестирования для инновационной деятельности Проведение розыгрышей, дней благотворительности в целях  рекламной компании

 

Рисунок 2.4 - Матрица SWOT-анализа АН «Доступное жилье»