Формирование и развитие отношений клиентоориентированной компании

 

 

 

Рис. 3.5 Алгоритм диагностики и развития ориентации на клиента в компании

 

Мероприятия направленные как на устранение выявленных несоответствий, так и на повышение компетенций компании в области ориентации на клиента могут быть разработаны на основе проведенного анализа и с использованием лучших практик взаимодействия с клиентами, выделенными в ходе рассматриваемого исследования. Нужно отметить, что процессы адаптации, предусмотренные моделью ориентации на клиента, должны рассматриваться максимально широко. Корректирующие и адаптационные изменения могут охватывать не только функциональные области маркетинга, сервиса и продаж, но и производственную, логическую функции, систему организации процессов в компании в целом. Таким образом, повышение клиентоориентированности требует активной деятельности на всех уровнях компании.

Помимо организационных компетенций и соответствующих бизнес-процессов ориентация на клиента во многом определяется индивидуальными ценностями и мотивацией сотрудников, взаимодействующих с клиентами. Если попытаться перейти на индивидуальный уровень анализа в рассматриваемых компаниях, это очень усложнит систему взаимосвязей в рамках модели. Поэтому для анализа была выбрана отрасль, где весь комплекс решений по взаимодействию с клиентом принимается на индивидуальном уровне – индустрия прямых продаж. В этой отрасли координация взаимодействия между компанией-производителем и конечным потребителем осуществляется в рамках одного посредника, фактически дистрибутор одновременно работает и на промышленном и на потребительском рынке. Несмотря на своеобразие отрасли и отношений, которые в ней формируются, мы сочли возможным исследовать своеобразие ориентации на клиента и ее влияние на комплекс показателей, связанных с результатами деятельности дистрибутора.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключении обобщены основные результаты и выводы, которые представлены в следующих положениях.

В рамках данной работы рассмотрены подходы к определению ориентации на клиента, выделены этапы развития практики исследования данной концепции. На основе анализа многообразия подхода к ориентации на клиента, выделены универсальные процессы ориентации на клиента, применимые как в рамках трансакционного маркетинга, так и в контексте маркетинга взаимоотношений. В ходе изучения существующих инструментов оценки ориентации на клиента выделены их существенные недостатки: субъективный характер, отсутствие привязки к финансовым показателям деятельности и т.д. На основании этого сделан вывод о необходимости разработки нового инструментария, отвечающего требованиям современного бизнеса в области оценки и управления ориентацией на клиента.

На основе анализа роли клиентоориентированности в компании сделан вывод, что ориентация на клиента является одним из наиболее важных источников конкурентных преимуществ компании и оказывает значимое воздействие на основные показатели результативности компании: финансовые показатели, долю рынка, успех выведения новых товаров на рынок, удержание и удовлетворенность клиентов, удовлетворенность и приверженность сотрудников.

В рамках концепции маркетинга партнерских отношений выделены ключевые процессы взаимоотношений: координация, адаптация, оценка взаимоотношений, сбор и обработка информации о клиенте, которые далее были использованы в модели ориентации клиента.

В результате разработана авторская модель ориентации на клиента, включая перечень процессов, отношений с клиентом и мх взаимосвязей. Клиентоориентированность компании обеспечивается интегрированным функционированием трех уровней взаимосвязанных процессов: информационного, аналитического и управленческого. Обоснована необходимость наличия устойчивых взаимосвязей, т.е. взаимоувязки процессов для обеспечения высокого уровня клиентоориентированности.

Проведенное тестирование модели подтверждает возможность ее использования для исследования текущего состояния клиентоориентированности в практике бизнеса и определения направлений дальнейшего развития взаимоотношений с клиентами. По результатам тестирования модели отмечено отсутствие ряда ключевых взаимосвязей, в частности между процессами сбора информации и оценки клиентов, на основании чего сделан вывод о низком уровне ориентации на клиента в рассматриваемых компаниях.

Анализ практики взаимодействия с клиентами позволил выделить набор компетенций, играющих ключевыую роль в ориентации на клиента, и оценить соответствие между эталонным уровнем и уровнем их фактического развития в российских компаниях. Среди значимых компетенций отмечены стратегическое управление взаимоотношениями, эффективные коммуникации и текущее взаимодейсвие. В качестве объекта исследования были выбраны компании, обладающие значительным опытом работы на российском рынке и экспертизой в области взаимоотношений с клиентами. Вопрос ориентации на клиента является актуальным для исследуемых компаний, однако, существует значительный разрыв между текущим уровнем компетенций и эталонным, обозначенным экспертами, как необходимый для эффективного взаимодействия с клиентами.

Далее, на основе проведенного тестирования модели ориентации на клиента и перечня компетенций был предложен алгоритм диагностики и повышения ориентации на клиента в компании. Он содержит ряд требований по процессу сбора и анализа данных, а также требования к собираемой информации. Помимо оценки ориентации на клиента предлагаемый алгоритм разрабатывать мероприятия по усилению ориентации на клиента в компании.

В результате исследования практики взаимоотношений с клиентами компаний на российском рынке, можно сделать вывод о достаточно низком уровне ориентации на клиента  и значительном потенциале развития ориентации на клиента с точки зрения повышения результативности и конкурентоспособности бизнеса, что также признается управленцами-практиками.

В работе было определено содержательное понятие ориентации на клиента, разработана и протестирована процессная модель, а также выделен перечень компетенций для эффективной работы с клиентами. Для наиболее полного и комплексного понимания проблематики клиентоориентированности были выделены факторы, определяющие ориентацию на клиента на уровне отдельного сотрудника. По результатам  факторного анализа и моделирования структурными уравнениями было показано, что на клиентоориентированность дистрибуторов влияет опыт работы, уровень дохода, профессиональные и коммуникационные навыки.

Результаты апробации предложенного подхода показывают, что его использование в практике управления бизнесом позволит разрабатывать и принимать обоснованные решения по усилению ориентации компании на клиента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Варго С., Лаш Р. 2006. Развитие новой доминирующей логики маркетинга. Росскийский журнал менеджментоа 4 (2): 73 – 106.
2. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость – Изд-во Питер, 2001.
3. Иган Дж. Маркетинг взаимоотношений – М.: Юнити-Дана, 2008.
4. Куш С. П. Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках – СПб.: Издательский дом С.-Петерб. Гос. ун-та, 2006.
5. Кущ С. П. Маркетинг на b2b рынках: отношенческий подход. СПб.: изд-во «Высшая  школа менеджмента», 2010.
6. Ламбен Ж.-Ж. 2006. Менеджмент, ориентированный на рынок (Перев. С англ. Пор ред. В. Б. Колчанова). СПб.: Питер.
7. Логинов А. А., Костюхин П. Ю. 2000. К вопросу об использовании маркетинга отношений в России. Практика компании «Вимм-Билль-Данн». Маркетинг и маркетинговые исследования в России (4): 13 – 18.
8. Ньюэлл Ф. Почему не работают системы CRM – М.: «Добрая книга», 2004.
9. Пейн Э. Руководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентов. Издательство: Гревцов Паблишер, 2007.
10. Руст Р., Эмблер Т., Карпентер Г., Кумар В., Свривастава Р. 2007. Измерение результативности маркетинга: современные знания и будущие направления исследований. Российский журнал менеджмента 5 (2): 63 – 90.
11. Семенов И. В., Малкова Т. Г. Практическое использование результатов оценки уровня ориентации на рынок российских компаний // «Актуальные проблемы управления – 2008»: Материалы 13-й Международный научно-практической конференции. Вып. 5 / ГУУ. – М., 2008, СС. 175 – 179.
12. Третьяк О. А. 2001. Новый этап эволюции маркетинговой концепции управления. Российский экономический журнал (10): 74 – 81.
13. Третьяк О. А., Румянцева М. Н. Сетевые формы межфирменной кооперации: подходы к объяснению феномена // Российский журнал менеджмента. 2003. Т 1, №2 с. 77 – 102.
14. Третьяк О. А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления – М.: ИНФРА-М, 2005.
15. Третьяк О. А. 2007. О соотнесении результатов и затрат в маркетинговой деятельности. Российский журнал менеджмента 5 (2): 57 – 62.
16. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе – Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2007.
17. Akimova, I. (2000). Deveiopment of market orientation and competitiveness of Ukrainian firms. European Journal of Marketing, 34, 1128 – 1148.
18. Anderson, J. C., &Narus, J. A. (1999). Business market management: Understanding, creating, and delivering value. New Jersey: Prentice-Hall.
19. Barket, W. E., &Sinkula, J. M. (2002). Market orientation, learning orientation and product innovation: Delving into the organization’s black box *. Journal of Marketing-Focused Management, 5, 5 – 23.
20. Balakrishnan M. Customer Relationship Orientation – Evolutionary link between Market Orientation and Customer Relationship Management (2006)/ 6th Global Conference on Business & Economics Proceedings, USA.
21. Bruhn M., Relationship marketing: management of customer relationships. Pearson Education (2003).
22. Dooley L. “Case Study Research and Theory Building” Advances in Developing Human Resources 2002; 4; 335.
23. Elg U. Inter-firm Market Orientation: Its Significance and Antecedents in Distribution Networks. Journal of Marketing Management, 2002, 18, 633 – 655.
24. Gummesson, E. (1994). Broadening and specifying relationship marketing. Asia – Australia Marketing Journal, 2(1), 31 – 43.
25. Gupta M. P. and Shukla S. (2002) Learnings from Customer Relationship Management (CRM) Implementation in a Bank Global Business Review 2002; 3; 99.
26. Hajjat M., (2002) “Customer orientation: construction and validation of the CUSTOR scale”, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 20 Iss: 7, pp. 428 – 441.
27. Moller, K., and Halinen, A. (2000). Relationship marketing theory: Its roots and direction. Journal of Marketing Management, 16, 29 – 54.
28. Narver J. C., Slater S. F. and MacLachlan D. L. (2004), Responsive and Proactive Market Orientation and New-Product Success. Journal of Product Innovation Management, 21: 334 – 347.
29. Sharma, A. K. R., &Grewal, D. (2001). Value creation in markets: A critical area on focus to business-to-business markets. Industrial Marketing Management, 30, 391 – 402.
30. Swift R. S. (2001) Accelerating Customer Relationships; Using CRM and Relationship Technologies, Prentice Hall.
31. Tuominen M., Rajala A., Moller K. Market-driving versus market-driven: Divergent roles of market orientation in business relationships/Industrial Marketing Management 33 (2004).
32. Vargo, Stephen L. and Robert F. Lusch (2008), “Service-Dominant Logic: Continuing the Evolution”, Journal of the Academy of Marketing Science, 36 (1), 1 – 10.
33. Hormby T. The Story Behind Apple’s Newton, - 2006.02.07, Low End Mac Электронный ресурс. Режим доступа lowendmac.com/orchard/06/john-sculley-newton-origin.html

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

Профиль респондентов в исследовании компетенций, необходимых для ориентации на клиента (Финтра, 2010)

1. Сферы деятельности, которые представляют  участники:	Кол-во	в %
Производство (включая сельское хозяйство)	8	32,0%
Бизнес-услуги (включая ИТ)	11	44,0%
Другое (включая оптовую торговлю, строительство, сервис)	6	24,0%
2. Позиция
Топ-менеджер	19	76,0%
Менеджер (включая key account manager)	3	12,0%
Другие	3	12,0%
3. Опыт работы с клиентами
Менее 10 лет	2	8,0%
Более 10 лет	23	92,0%
Средняя продолжительность	15,02
4. Страна
Россия	12	48,0%
Иностранцы	13	52,0%
В том числе финны	12	48,0%