Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Марта 2015 в 06:09, курсовая работа
Целью является разработка подхода к формированию и построению отношений компании с клиентами, как источника повышения конкурентоспособности. Для достижения цели поставлены и решены следующие задачи:
обобщить и систематизировать существующие подходы к определению понятия ориентация на клиента и их увязке с наличием определенных процессов в компании;
систематизировать модели, описывающие процесс и этапы развития межфирменных взаимодействий, обеспечивающих ориентацию компании на клиента;
В работах Нэрвера и Слэйтера ориентация на клиента трактуется как одна из составных частей ориентации на рынок. Кроме ориентации на клиента в данном комплексе рассматривается ориентация на конкурентов и внутрифирменная интеграция, обеспечиваемая особой корпоративной культурой, позволяющая сотрудникам воспринимать окружение компании «в координатах» клиентов компании и ее конкурентов. Сочетание этих трех компанентов обеспечивает компании долговременное и устойчивое функционирование за счет создания «большей» ценности для потребителей. Некоторые исследователи даже отмечают, что подход Нэрвера и Слэйтера трактует ориентацию на рынок и клиента как особую доминантную форму организационной культуры. В свою очередь Коли и Яворски в своем определении ориентации на рынок и клиента делают акцент на процессную составляющую. Характеризуя ориентацию на клиента, из всех внешних стейкхолдеров они выделяют исключительно клиентов компании, и в данном случае понятия ориентация на рынок и ориентация на клиента тождественны. Они выделяют следующие процессы, обеспечивающие ориентацию на клиента:
Кроме того, существует попытка определить ориентацию на клиента на основе анализа типа организационной культуры и степени ее ориентации на рынок. Дешпанде на основе классификации, предложенной Кэмероном, Фрименом и Куином выдвинул гипотезу, что «Рынок», как тип организационной культуры, в наибольшей степени соответствует идее ориентациит на рынок и клиента, по сравнению с «Адхократией», «Кланом» и «Бюрократией» и, следовательно, будет демонстрировать наибольшую результативность.
В целом большинство из подходов к определению ориентации на клиента, приведенных в Таблице 1.1 укладываются в схему процессов, структурно представленную в работах Коли и Яворского: 1) сбор данных о потребностях клиентов, 2) распространения данных в компании, 3) реакция на полученные данные. Таким образом, возможно использовать данный подход в качестве базового в дальнейшем анализе.
Необходимо отметить, что концепция ориентации на рынок/клиента имел распространение до рассматриваемых работ и предполагала, как правило качественные оценки. Всеемте с тем, оживление интереса к данной тематике в исследованиях 90-х годов связаны с попыткой доказать зависимость экономических результатов деятельности компании от уровня ее ориентации на рынок и клиента. Более того, на основании большого количества проведенных интервью Коли и Яворски делают попытку ввести некоторые оценки ориентации компании на рынок. Они пишут: «наиболее правильно будет оценить ориентацию компании на рынок как некоторый показатель из интервала значений, а не просто отметить ее наличие или отсутствие.
Анализируя вклад этих уже ставших классическими определений ориентации на рынок, можно выделить несколько общих характеристик, присущих компаниям, ориентированным на рынок. Прежде всего, ориентация на рынок обеспечивается определенными бизнес процессами, в рамках которых действуют сотрудники компаний. Правильное функционирование этих процессов обеспечивается данными, собранными о рынке. В свою очередь бизнес-процессы охватывают всю организацию и объединяют различные департаменты и функциональные подразделения компании. Сбор данных о потребностях клиентов в этих моделях носит однонаправленный характер, потребитель активно не вовлекается в деятельность организации. В целом приведенные характеристики соответствуют определению маркетингового подхода Ф. Котлером. Таким образом, есть два основных пути повышения ценности – улучшение продукта и снижение издержек клиента.
Заложенная в представленных подходах схема исключает непосредственное включение клиента в цепочку создания ценности и предполагет достаточно большой временной лаг между обнаружением изменений запросов клиентов и ответной реакцией на эти изменения. В условиях высокой турбулентности рынка и индивидуализации запросов клиентов эта схема и исследований 90-х годов были сориентированы на поиски и доказательства существования непосредственной связи между ориентацией компании на клиента и ее влиянием на результаты деятельности.
Рассмотрим факторы, способные оказать влияние на рыночную ориентацию компании и ее долгосрочные результаты. Первыми о возможном наличии факторов, влияющих как на уровень рыночной ориентации, так и на ее роль в деятельности компании, написали Коли и Яворски. Среди таких факторов они выделили: недостаточную конкурентность рынка, стабильность предпочтений, высокие темпы роста экономики или турбулентные технологии.
Маркетинговый подход подразумевает ориентацию бизнес-процессов на удовлетворение нужд и потребностей клиентов. Одним из источников различий может быть временной горизонт планирования, избираемый клиентами и поставщиков при принятии решений. Клиент может ориентироваться как на текущие, так и на будущие потребности, хотя Хэмэл и Прахалад отмечают, что «клиенты совсем не думают о будущем». Поставщик также может быть ориентирован как на текущую рыночную ситуацию, так и на будущую (рис.1.1).
Несоответствие – потребности клиента не удовлетворяются |
Потенциальные рынки. Большие инвестиции, низкий приток денежных средств |
Существующие рынки и продукты, высокий приток денежных средств |
Несоответствие – потребности клиента не удовлетворяются, нет денежных потоков |
Ориентация
на будущее
Клиенты
Ориентация
на настоящее
настоящее будущее
Рис. 1.1 Временная ориентация взаимодействий продавца и покупателя.
Для эффективного взаимодействия необходимо, чтобы и покупатель и продавец были ориентированы на один временной промежуток, иначе удовлетворение потребностей клиентов невозможно. Удовлетворение текущих потребностей клиентов на существующих рынках обеспечивает значительный приток денежных средств, однако менее перспективно с точки зрения стратегии. Инвестиции и продвижение на рынок новых товаров, ориентированных на будущие потребности клиентов, связаны с повышенными рисками. Так, упомянутая выше компания Apple еще в 1987-х гг. создала модель Newton, воплотившую в себе большое число распознавание рукописного ввода текста. Следует отметить, что общеизвестный термин PDA был впервые предложен для описания именно этого устройства. Тем не менее, из-за отсутствия популярности у пользователей и финансовых сложностей через несколько лет проект был свернут.
Ориентация на клиента также тесно связана и с проблематикой инноваций и разработки новой продукции. Так, большинство компаний не могут повторить успех, которого они достигли при выходе на рынок. Когда в отрасли происходит «технологический скачок», большинство прежних лидеров оказываются «не у дел». одним из наиболее ярких примеров является компьютерная отрасль. Компания IBM традиционно была и остается лидером в области больших компьютеров, однако она отстала на много лет при разработке инновационной архитектуры миникомпьютеров и выходе на соответствующий рынок. Ведущие производители микрокомпьютеров – компании Digital Equipment и Data General – пропустили появление персональных компьютеров. Этот рынок создали новички в отрасли – Apple, Commodore и Tandy, позже к ним присоединился IBM. Пионерами рынка портативных компьютеров стали Compaq, Zenith, Toshiba и Sharp, также новые игроки в данной отрасли. На первый взгляд, причина кроется в инертности компании-лидера, управленческой близорукости или отсутствии ресурсов и компетенций для конкуренции в новых условиях. Известно, что когда DuPont вышла со своими синтетическими тканями на рынок домашних товаров, у производителей хлопка не было ни человеческих, ни финансовых, ни организационных ресурсов для конкуренции. Однако во многих случаях у компании отсутствуют все перечисленные затруднения. Лидер активно следит за рынком, инвестирует в новые технологии и продукты, а кроме того, прислушивается к новым клиентам. Следует отметить, что чаще всего дело не в технологии. Фктически открываются новые рынки, и компании становятся инициаторами их бурного развития.
Кристенсен и Бовер отмечают, что компания может потерять лидирующую позицию в отрасли, уделяя излишнее внимание потребителям и постоянно прислушиваясь к их нуждам. В логике ресурсного подхода одной из основных причин будет являться чрезмерное внимание к потребностям клиентов. Действительно, в каждой организации буквально ежедневно возникают новые идеи относительно новых товаров, их применения, новых технологий и клиентов. Большинство предложений по инновациям требуют существенных ресурсов – как финансовых, так и человеческих. Приоритеты при отборе предложений для реализации будут во много повторять существующую в компании структуру деятельности. Так как инновационная активность направлена на поддержание и укрепление конкурентных позиций, распределение ресурсов будет происходит на основе рыночных стимулов. Ведущие компании обладают высокой способностью развивать и внедрять инновации на своих рынках, однако могут потерпеть неудачу, когда инновация не связана напрямую с потребностью текущих клиентов. С другой стороны, любая инновационная деятельность требует значительных инвестиций, а обслуживание текущих потребностей клиентов как раз предоставляет такие возможности.
Исследования деловых рынков показывают, что небольшое число клиентов способствует совместной с клиентом разработке продукции. Кроме того, многие исследования инновационной деятельности подчеркивают важность рыночной ориентации компании. Фактически, все разногласия происходят из-за того, что под ориентацией на клиента понимаются две различные управленческие концепции – адаптивное поведение и проактивное. В качестве дополнительных переменных для их дифференциации можно выделить горизонт анализа и потребности клиентов, на которые ориентируется компания. Компания может ориентироваться на краткосрочный период, стараясь удовлетворить те потребности клиентов, которые они выражают. Второй подход основан на долгосрочной перспективе анализа и стремлении удовлетворить все потребности, как существующие, так и зарождающиеся, создавая потребительскую ценность.
Ориентируясь на следование за клиентом, компания выделяет потребности клиентов на обслуживаемых рынках и разрабатывает продукты и услуги для удовлетворения этих нужд. Как правило, такие компании используют фокус-группы и опросы потребителей, чтобы расширить видение текущей ситуации. Также активно используют методики «тестирования концепций» и совместный анализ для управления процессом разработки новых товаров. Такой подход активно применяется во многих отраслях, в частности в коммерческих банках. Многие успешные банки внедрили информационные системы, позволяющие анализировать информацию о текущих транзакциях и сделать сегментацию и ориентацию на целевые сегменты более эффективными. Следование за клиентом, стремление максимально удовлетворить его текущие потребности приводит к адаптивному, а не изобретательскому обучению. В этом случае менеджеры компании смотрят на все проблемы «глазами клиента». Хэмэл и Прахалад называют такую ситуацию «тиранией обслуживаемого рынка». Как утверждают Кристенсен и Бовер, клиенты компании являются содержащим фактором для инноваций, так как инновации являются источником риска и неопределенности для них. В логике маркетинга партнерских отношений, где обе стороны ориентированы на долгосрочное взаимодействие и совместное развитие, такое ограничение отсутствует. Переход к более интенсивным взаимодействиям будет стимулировать внедрение инноваций. На статичном рынке с сильными покупателями одной из важнейших компетенций ориентации на клиента будет отказ менеджеров от проведения каких-либо изменений. Более того, ценность стандартных инструментов маркетинговых исследований не очень высока при разработке инноваций, так как они не позволяют выделить латентные потребности клиентов, а также разработать продукты под эти потребности.
Тесные связи и специфические инвестиции, возникающие в рамках отношений клиента и поставщиков на промышленных ранках, оказывают значительное влияние на инновационную деятельность последних. Наличие связей приводит к увеличению риска оппортунизма клиента, что в свою очередь оказывает влияние на инновационную активность поставщика. В результате наиболее успешные фирмы крайне избирательно подходят к выбору партнеров и построению отношений с ними. Тем не менее, С. Варго и Р. Лаш отмечают, что клиент всегда является непосредственным создателем ценности, т называют центром инноваций не конкретную компанию, а сами межфирменные взаимодействия. Дальнейшие исследования данного направления показывают, что тесные межфирменные связи в большинстве случаев стимулируют инновационный процесс и проблемы оппортунизма и избыточных знаний успешно преодолеваются.
Другая важная проблема связана с тем, что, фокусируясь на краткосрочных целях, менеджеры больше внимания уделяют текущим показателям, таким как удовлетворенность клиентов, в ущерб стратегическому развитию долгосрочных взаимоотношений. Важные стратегические цели, какие как успех нового продукта или организационное научение, остаются в тени этой краткосрочной задачи. Излишняя ориентация на клиента может снизить мотивацию осуществлять рискованные инвестиции в развитие, как продукта, так и процессов в компании. В результате в организации будут осуществляться исключительно небольшие изменения в существующих продуктах и процессах.
На первый взгляд, деятельность компании, ориентированной на рынок, незначительно отличается от логики следования за покупателем. Ориентация на рынок предполагает систематический сбор и обработку информации о явных и скрытых потребностях клиентов, систематический анализ деятельности и возможностей конкурентов. Основой для создания дополнительной клиентской ценности служит совместное использование получаемых знаний и скоординированная и фокусированная деятельность. По сравнению с компаниями, следующими за клиентом ориентированные на рынок структуры исследуют рынок более широко, ориентируются на больший горизонт развития и больше склонны к изобретательскому обучению, которое крайне важно для инноваций. Так, компании, ориентированные на рынок в терминологии Нарвера и Слэйтера, склонны дополнять арсенал традиционных технологий проведения маркетинговых исследований инструментами, позволяющими выявлять латентные потребности клиентов и обеспечивающими изобретательское обучение. В качестве примера можно привести включенное наблюдение за процессом потребления продукции клиентом. Анализируя полученные данные, компания получает информацию о нуждах клиента, недоступную в ходе традиционных исследований. Интересным направлением является отдельная работа с основными пользователями. Взаимодействие с такими пользователями в значительной мере отличается от описываемого Кристенсеном и Бовером. Помимо объема закупок, который также важен для поставщика, ведущие пользователи являются существующими или потенциальными клиентами, чьи потребности значительно превосходят средние показатели, и которые надеются получить значительные преимущества за счет их удовлетворения. По мнению Хэмела и Прахалада, для того, чтобы вырваться из границ существующих товарных концепций и ориентироваться на наиболее требовательных и скушенных пользователей. По мнению Коннора практика взаимодействия в ведущими пользователя является неким промежуточным вариантом, но наиболее перспективные результаты компания получает ориентируясь на собственное творческое видение и инновации (рис. 1.2).
Информация о работе Формирование и развитие отношений клиентоориентированной компании