Формирование и развитие отношений клиентоориентированной компании

 

Рассматривая взаимодействие с клиентами в контексте развития отношений, необходимо предложить некоторый механизм оценки уровня ориентации на клиента. Оценка уровня ориентации на клиента в логике маркетинга взаимоотношений интересна с точки зрения развития теоретических подходов к анализу развития отношений на разных этапах их развития, а также с точки зрения практики управления взаимодействиями.

Уровень ориентации на клиента в данном случае можно трактовать, как способность компании эффективно развивать и поддерживать отношения с потребителем, создавая дополнительную ценность. Таким образом, нам необходим ряд показателей, позволяющих оценить динамику развития взаимодействия и зафиксировать переход партнеров от одного этапа к другому. Как один из вариантов, изменения в отношениях можно отследить по динамике «отношенческих» переменных. Среди них исследователи выделяют доверия, приверженность, репутацию, наличие социальных связей, адаптацию и другие. Как было отмечено выше, для каждого из этапов можно выделить наиболее значимые переменные. Так, на этапе формирования отношений (exploration) наибольшее значение имеют репутация, воспринимаемое качество и наличие социальных связей. В условиях ограниченных взаимодействий клиент оценивает потенциального поставщика на основе репутационного капитала и воспринимаемого качества (на основе доступной информации). Кроме того, для успешного формирования отношений важно наличие социальных связей. На стадии формирования проходят переговоры сторон и первичное согласование интересов, властных полномочий. В этот период отношения являются очень нестабильными из-за того, что стороны еще не осуществляли инвестиций в отношениях, и издержки выхода практически отсутствуют. В такой ситуации социальные связи выступают в роли стабилизатора взаимодействий и позволяют повысить результативность процесса согласования. Таким образом, попытки компании  установить с клиентом социальные связи на стадии формирования отношений могут быть одним из индикаторов высокого уровня ориентации на клиента. В то же время на стадии зрелости для отношений наиболее важным становится взаимная адаптация, способность к кооперации и приверженность отношениям. Высокие значения данных индикаторов могут свидетельствовать об эффективном развитии отношений и ориентации компании на клиента. Помимо отношенческих переменных можно выделить ряд целевых установок компании, которые также варьируются в зависимости от стаи развития отношений, что позволяет использовать их в качестве индикаторов ориентации на клиента. В частности на стадии формирования отношений к основным целям компании можно отнести снижение неопределенности и определения потенциала покупателя в качестве долгосрочного партнера. На стадии зрелости приоритетом для компании становится совместное создание ценности, а также эффективное управление совместными активами и специфическими инвестициями. Еще одним показательным элементом являются инструменты адаптации поставщика к потребностям клиента. Так на этапе формирования отношений адаптация происходит за счет внутренних ресурсов компании в рамках существующих бизнес-процессов и процедур (гибкость). По мере развития отношений на стадии зрелости компании все больше интегрируются и используют отношенческую адаптацию, предполагающую активное изменение процессов и процедур поставщика в соответствии с запросами клиента. Таким образом, использование того или иного механизма адаптации может сигнализировать и стадии развития отношений, а также о причинах возможных проблем в процессе совместной деятельности. Помимо перечисленных элементов к числу индикаторов можно отнести формы сбора и распространения информации о клиенте в организации, которые изменяются в общей логике развития отношений.

В соответствии с концепцией социального встраивания М. Грановеттера [Granovetter, 1983], приоритетные механизмы координации меняются от личных коммуникаций на этапе становления отношений, до формализованных бизнес-процессов на этапе зрелости. Такая эволюция могла бы позволить партнерам ускорить прохождение начальных этапов развития отношений, сделав механизм координации более гибким за счет межличностных взаимодействий. По мере развития отношений возникает необходимость формализации процессов взаимодействий.

Развитие направления ориентации на рынок в маркетинге взаимодействий и партнерских отношений (RM) предполагает установление и поддержание долгосрочных отношений с клиентом/потребителем, что позволяет еще интенсивнее интегрировать его в цепочку создания стоимости/ценности. Развитие отношений с клиентами трактуется как один из наиболее важных источников конкурентных преимуществ современной компании. Управление отношениями с клиентами включает использование широкого спектра управленческих практик в рамках деятельности компании по анализу, привлечению. Удержанию и развитию клиентов [Kracklaueret al. 2004: Swift 2001].

Таким образом, в логике маркетинга взаимоотношений основным показателей высокого уровня ориентации на клиента можно считать успешное развитие и поддержание отношений, а также эффективное управление процессом создания ценности. Исследователи рассматривают развитие отношений между поставщиком и потребителем как определенную последовательность этапов. В зависимости от трактовки совокупность этапов называется «фазами отношений» или «циклом отношений». По мнению Даера в своем развитии отношения между продавцом и покупателем последовательно развиваются и эволюционируют. Помимо изменения в содержании отношений от первоначального анализа потенциального партнера к зрелым  взаимодействиям меняется и механизмы их осуществления. По мере того, как компании получают опыт совместной работы с потребителями, модифицируются и процессы, обеспечивающие эти взаимодействия. Так, первоначальный сбор информации, осуществляемый в ходе переговоров на уровне межличностных коммуникаций, может быть заменен обменом данных в рамках соответствующих бизнес-процессов. В процессе взаимодействия стороны также получают представления о «неявных» характеристиках партнера, таких как соблюдение договорных обязательств, поведение в форс-мажорных ситуациях и т.д. Таким образом, с каждой итерацией поставщик получает все больше возможностей ориентироваться на клиента, используя полученную информацию, а также поэтапно адаптируя внутренние процессы и координируя принимаемые решения.

Следует отметить, что возможность ориентироваться на клиента обеспечивается благодаря увязке и слаженному взаимодействию всех процессов, отмеченных выше, в единую систему. Существование отдельных, разрозненных элементов клиентоориентированности дает некий положительный эффект, но не позволяет говорить об эффективном управлении отношениями, а также последовательной ориентации компании на клиента. Объединение разрозненных процессов в единую систему является первым шагом к построению клиентоориентированной компании.

В предлагаемой нами модели ориентации компании на клиента выделяются три основных уровня процессов: первый уровень – информационного обмена, включающий сбор, распространение и обработку данных; второй – аналитический уровень, предполагающий оценку клиентов по совместной деятельности, мониторинг,  оценку (с помощью разработанных KPI) и корректировку клиентского потока; и, наконец, третий – адаптационный, включающий реализацию мероприятий по адаптации товаров и услуг, координации, а также контроля обратной реакции клиента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.2 Основные взаимосвязи между процессами – структурными элементами модели ориентации на клиента.

 

Взаимосвязь этих уровней между собой, а также взаимодействие с клиентами, которое наполняет эти процессы содержание, структурирует динамику и координацию рыночных взаимодействий, показана на рис. 3.2. По-нашему мнению, именно наличие целостной системы с работающими взаимосвязями между процессами (уровнями модели) позволяет говорить об ориентации компании на клиента в рамках взаимоотношений, подразумевающей не только деятельность по сбору и анализу данных о клиенте, но и последовательное формирование соответствующих управленческих механизмов отбора клиентов по степени их значимости для компании и адаптации к обслуживаемому клиентскому потоку.

 

Тестирование модели ориентации на клиента на основе данных глубинных интервью.

Возможности использования разработанной модели для оценки существующего состояния ориентации на клиента в компании и предложения шагов по ее увеличению тестировались в рамках исследовательского проекта STPOI-network, в котором автор принимал участие (2008 – 2009 гг.). В ходе исследования была проведена серия глубинных интервью представителей среднего и высшего менеджмента шести скандинавских компаний, работающих на российском рынке в строительной отрасли. Для анализа были использованы материалы 16 интервью, средняя продолжительность каждого из них составила 50 минут. Опрашивались менеджеры по работе с корпоративными клиентами, руководители бизнес-направлений, директора по продажам, в отдельных случаях генеральные директора компаний. В штате исследуемых компаний работают в основном российские сотрудники, многие из компаний были приобретены иностранными партнерами в процессе выхода на российский рынок. В рамках проведенных интервью обсуждались вопросы управления отношениями с клиентами, вопросы оценки и ранжирования клиентов, межфирменной координации. В качестве основного метода анализа качественных данных использовался контент-анализ. В дополнение к полученным в глубинных интервью данным был проведен анализ доступной вторично информации.

На первом этапе анализа была рассчитана частота упоминания отдельных индикаторов модели в соответствии с формой кодирования. Так как индикаторы были объединены в группы в соответствии с формой кодирования. Так как индикаторы были объединены в группы в соответствии с ключевыми процессами модели, имеет смысл рассмотреть количество упоминаний, как отдельных индикаторов, так и их групп. Наибольшая частота упоминаний наблюдается для процесса «распространение информации о клиенте» (65%), также высокие показатели продемонстрировали такие процессы как «адаптация к потребностям клиентов» (67%) и «координация» (69%). Это достаточно предсказуемый и прогнозируемый результат, так как практически все компании, все зависимости от уровня клиентоориентированности, в той или иной мере координируют свою деятельность с клиентом, в процессе осуществления поставки. Наименьшая частота упоминаний выявлена для процессов «сбор информации» (48%) и «управление отношениями с клиентами» (42%).

 

Таблица 3.2

Частота упоминания элементов модели клиентоориентированности в глубинных интервью при тестировании

Основные компоненты модели ориентации на клиента
I. Сбор информации о клиенте
1	Вторичная информация и исследования рынка	38%
2	Личные взаимодействия (неформальные каналы коммуникаций)	56%
3	Формализованные процедуры получения обратной связи	50%
II. Распространение информации о клиенте
1	Информация концентрируется у менеджера по продажам	88%
2	Распространение через неформальные каналы коммуникации	38%
3	Распространение знаний о клиентах в рамках соответствующих бизнес-процессов	69%
III. Адаптация к потребностям клиентов
1	Компания готова адаптировать свой продукт или услугу под нужды клиента	75%
2	Гибкость (за счет внутренних ресурсов)	75%
3	Двусторонняя адаптация в рамках взаимодействий	50%
IV. Оценка клиентов
1	Условия работы с сегментами значительно отличаются	50%
2	Компания регулярно оценивает уровень удовлетворенности клиентов	44%
3	Ценность (значимость) клиента зависит от объема закупок	94%
4	Ценность клиента зависит от длительности совместной работы	6%
5	Ценность клиента зависит от перспектив его развития	56%
6	Ценность клиента зависит от соблюдения обязательств по договору	81%
V. Координация
1	Координация происходит за счет взаимодействий на личном уровне	75%
2	Координация реализуется в рамках формальных процессов	63%
VI. Управление отношениями с клиентами
1	Компания рассматривает взаимодействия в долгосрочной перспективе	81%
2	В компании существуют долгосрочные цели по развитию отношений с клиентами	56%
3	Компания выделяет стадии развития отношений с клиентом и действует в соответствии с этим фактором	6%
4	В компании существуют системы оценки отношений с клиентами	25%

 

Одним из базовых процессов всех моделей ориентации на клиента является сбор информации о деятельности клиентов. Это позволяет компании отслеживать изменения потребностей клиентов в процессе создания ценности. По результатам исследования можно отметить невысокую популярность маркетинговых исследований как источника информации (его выделили около трети респондентов). В значительной мере это можно объяснить высокой степенью закрытости строительной отрасли, в которой работают исследуемые компании. Явные приоритеты респондентов при выборе каналов информационного обеспечения выделить достаточно сложно, наблюдается примерно одинаковая частота их использования – 56% и 50% для неформальных и формальных каналов коммуникации соответственно. Что интересно, отсутствие приоритета в таком выборе проявляется как в виде одновременного использования и формальных и неформальных уровней коммуникации, так и одновременного их игнорирования. Во втором случае компания в большей степени ориентирована на вторичные источники данных или не считает сбор данных о клиенте приоритетной задачей.

Распространение собранной информации в компании является следующим важным элементом ориентации на клиента, позволяющим включить в процесс создания ценности все подразделения и трансформировать их деятельность в соответствии с потребностями клиента. В нашем случае рассматривалось несколько важных параметров: во-первых широта распространения информации, как уже было отмечено, от этого зависит возможность ориентации на клиента подразделений компании, не взаимодействующих с ним непосредственно. Кроме того, при анализе были выделены каналы, приоритетно используемые для передачи таких данных. Преимущественное использование неформальных коммуникаций может отражать высокий уровень ориентации на потребности клиента и заинтересованность на уровне отдельных сотрудников, тогда как передача данных в рамках формальных бизнес-процессов говорит о закреплении данной функции в компании и более высоком уровне ориентации на клиента.

В исследуемых компаниях наблюдается высокий уровень (88%) концентрации данных у менеджера, работающего с данным клиентом. Одновременно можно сделать вывод о формализации каналов распространения информации о клиентах (69%), тогда как неформальные каналы используют в гораздо меньшей степени (38%). Такое соотношение может свидетельствовать о некотором противоречии, однако, в данном случае оказывает влияние специфика рассматриваемых компаний. Эффективность взаимодействия с материнскими компаниями за рубежом обеспечивается строгим соблюдением регламентов и бизнес-процессов в области планирования и финансов. Таким образом, информация о клиентах действительно интенсивно собирается и распространяется в рамках соответствующих бизнес-процессов. Фактически, существующие процедуры ориентированы на сбор количественных данных, планов продаж и объемов предлагаемых поставок. С другой стороны, возможность повлиять на зарубежные  производственные и исследовательские подразделения у российских представительств крайне мала. Именно поэтому данные о потребностях клиентов, их оценка продукции, удовлетворенности концентрируются у менеджеров по продажам и используются в крайне ограниченном объеме. Более того, высокие темпы роста рынка в докризисный период (2001 – 2008 гг.) сделали наиболее приоритетной задачу увеличения продаж, а проблемы аналитики отодвинули на второй  план.