Формирование и развитие отношений клиентоориентированной компании

 

Продажи и маркетинг	Среднее	Мода
Понимание потребностей российских клиентов в вашей отрасли	4,75	5
Эффективное сегментирование российских клиентов	3,88	3,5
Рекламирование вашего продукта/услуги в России	3,25	3,5
Переговоры в продажах	4,94	5
Сбор и анализ информации о клиентах	4,25	3,5;5
Забота о клиенте	4,38	5
Создание лояльности клиентов	4,44	5
Поддержание взаимоотношений с клиентами	4,69	5
Работа с жалобами клиентов (управление конфликтами с клиентами)	4,31	5

 

Стратегический менеджмент	Среднее	Мода
Увязка ценностей компании с взаимоотношениями с клиентами	4,22	5
Включение показателя удовлетворенности клиентов в перечень ключевых показателей	4,09	5
Включение в бизнес-процессы потребностей и ожиданий клиентов	4,41	5
Изменение стратегий, целей и действий, когда требуют обстоятельства	4,02	5
Адаптация модели продаж/обслуживания клиентов, используемой головной компанией, к российскому рынку	4,21	5

 

Далее были рассчитаны относительные веса компетенций (факторов) в каждой из 4-х групп. Расчет проводился по следующей схеме: Пусть xij – оценка фактора i, данная j-ым экспертом, n – число сравниваемых объектов, m – число экспертов.

Более значимые компетенции по каждой из групп представлены в таблице 3.5.

Относительные веса наиболее значимых компетенций в группах

Группа компетенций	Наименование компетенций	Вес
Навыки деловой коммуникации	Личные коммуникации	0,09
Лидерство и мотивация	Эффективное принятие решений по поводу цен и скидок	0,15
Продажи и маркетинг	Переговоры в продажах	0,12
Стратегический менеджмент	Включение в бизнес-процессы потребностей и ожиданий клиентов	0,20

 

Полученные оценки позволяют выделить наиболее значимые компетенции в каждой из 4 групп. Именно эти способности компании по мнению экспертов являются наиболее значимыми для построения и развития успешных отношений с клиентами. Фактический уровень развития компетенций, оцененный экспертами для своих компаний будет рассмотрен далее.

Заключительным шагом первого этапа анализа стала оценка степени согласованности мнений отдельных экспертов. При проведении экспертизы различия в мнениях специалистов неизбежны, однако, общая оценка может считаться надежной только при условии хорошей согласованности ответов экспертов.

Для оценки уровня согласованности был выбран критерий вариационного размаха (R),

R = xmax – xmin,

где xmax – максимальная оценка объекта; xmin – минимальная оценка объекта.

При использовании данного критерия были выявлены значительные различия оценок (R=3) для большинства компетенций. В процессе выявления причин такой вариации была проведена группировка экспертов по отраслевому признаку, что позволило снизать размах внутри групп до уровня R=1,5. В целом, можно охарактеризовать уровень согласованности как достаточно высокий, обеспечивающий надежность полученных оценок. Более интересным с практической точки зрения представляется анализ уровня развития рассматриваемых компетенций в деятельности компании.

На следующем этапе были проанализированы экспертные оценки фактического уровня компетенций компаний по всем четырем направлениям. В первую очередь были проанализированы существующие разрывы между средними показателями по четырем группам компетенций (рис. 3.3).

рис. 3.3 Приоритет и средний уровень развития и компетенций

Общей тенденцией является отстаивание фактических навыков и компетенций компаний в рассматриваемых областях от необходимого в соответствии с оценками экспертов. Далее рассмотрим соотношения в каждой из групп  компетенций. Разрыв между важностью и фактическим уровнем навыка можно оценить как соотношение соответствующих оценок. При превышении данным параметром уровня 1,20 можно считать наблюдаемый разрыв значимым. Небольшие расхождения выявлены в следующих областях:

Навыки деловой коммуникации:

• Навыки влияния и аргументации(убеждения) (1,32)
• Создание эффективной системы коммуникации с клиентом (1,28)

Лидерство и мотивация:

• Руководство командой продаж (сервиса) (1,27)
• Мотивация персонала продаж (сервиса) (1,25)

Продажи и маркетинг:

• Переговоры в продажах (1,20)
• Поддержание взаимоотношений с клиентами (1,20)

Стратегический менеджмент:

• Включение в бизнес-процессы потребностей клиентов (1,34)
• Включение показателя удовлетворенности клиентов в KPI (1,20)

Следует заметить, что в отдельных случаях компетенции компании соответствуют оцениваемой важности. Для более подробного анализа был построен профиль компетенций по всем четырем группам. На основе анализа данных профилей возможно выделение первоочередных направлений развития и совершенствования компетенций компаний. Различия в экспертных оценках, выявленные на этапе анализа согласованности, сохраняются и усиливаются при оценке фактического уровня навыков компании. При этом эксперты из топ-менеджмента компаний более критически относятся к существующему уровню компетенций, чем менеджеры среднего звена. Наибольшие различия между навыками компаний производственной сферы и сферы бизнес-услуг выявлены в области стратегического управления взаимоотношениями (рис. 3.4)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

рис. 3.4 Стратегическое управление взаимоотношениями

Материалы углубленных интервью, использовались для выявления «лучших практик по взаимодействию с клиентами». Структура проведенных интервью и перечень оцениваемых компетенций приведен в приложении 4. предварительный анализ материалов интервью данного блока исследования проводился методом контент-анализа с группировкой по вопросам. Прежде всего, это коммуникационные факторы, влияющие на процесс взаимодействий на разных этапах их развития. Здесь необходимо выделить приоритеты использования различных каналов коммуникации, наиболее важные навыки взаимодействия (проведение совещаний, личные коммуникации, проведение презентаций) и т.д. Еще одним важным условием результативного взаимодействия является эффективная организация процессов и процедур в самой компании. Здесь оценивается воспринимаемая важность мотивации персонала и управления процессом продаж (проведение сделок, ценообразование и т.д.). Учитывая специфику деятельности респондентов, важным фактором является способность компании-поставщика учитывать различия в системах управления российских и зарубежных клиентов. Следующим важным объектом анализа является способность компании управлять отношениями с клиентами, интегрировать их в соответствующие бизнес-процессы, а также адаптироваться согласно потребностям клиентам на разных уровнях (цели, стратегии, операции).

По результатам проведенного анализа можно сделать несколько заключений. Прежде всего, исследуемые компании озабочены проблемой эффективного взаимодействия с клиентами и выделяют ряд компетенций, необходимых для развития деятельности в данном направлении. Перечень называемых компетенций включает как коммуникационные, тактические инструменты, так и способности стратегического анализа и управления взаимодействиями с клиентами. Кроме того, эксперты характеризуют текущий уровень развития компетенций в области работы с клиентами как требующий дальнейшего развития. Учитывая критерии отбора компаний в рамках данного исследования, такие результаты говорят о низком текущем уровне ориентации на клиента, то вполне согласуется с результатами тестирования модели.

Следующим этапом исследования был анализ практики взаимодействия рассматриваемых компаний с клиентами. Для систематизации инструментария был использован подход к сегментации компании Финтра, разработанный в 2009 г. В рамках данной классификации были выделены четыре группы компаний-клиентов в зависимости от их специфики закупочной деятельности, принятия решений и ряда других параметров.

Основные характеристики компаний по результатам анализа представлены в Таблице 3.6, более подробно материалы интервью представлены в Приложении 8.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.6

Специфика взаимодействия с различными сегментами клиентов

Исследование компетенций по работе с клиентами на рос. рынке 2010 (Финтра)	Сегменты компаний
	Быстро растущие российские компании	Советские компании	Малый бизнес	Иностранные компании	Комментарии
Основные характеристики	- средние и крупные российские  компании - высокие темпы поста - попытки выхода на  международные рынки - процесс принятия решений  достаточно формализован - тендерные закупки - высокая инерционность  процесса закупок	- советские компании, перешедшие  в частную собственность - сложная и запутанная  система согласования, непрозрачное  принятие решений	- наиболее многочисленный сегмент - гибкое принятие решений - хорошие перспективы  роста - высокий потенциал построения  и развития партнерских отношений	- отлаженные процедуры, эффективная  корпоративная культура - высокая формализация  процесса закупок  - не ориентируются на построение и развитие отношений
Ключевые навыки для взаимодействия	- презентация и аргументация  предлагаемых решений - обеспечение надежности  договорных обязательств	- контроль расхода ресурсов на  обслуживание таких клиентов - ограничение доли таких клиентов в портфеле - выстраивание личных  коммуникаций	- личное взаимодействие с директором  компании	- доверие партнеру - обоснование значимости  поставщика
	- выявление процесса принятия  решений - установление персональных  взаимоотношений, позволяющих адаптироваться к процессу принятия решений
Сложности:	- менеджеры заказчика пытаются  обойти тендерную процедуру для  сохранения текущего поставщика	- негативное восприятие новых  решений - негибкие условия платежей - низкая рентабельность  взаимодействия	- отсутствие опыта приводит к  неоптимальным решениям о закупках	- различия в деловой культуре  и практике ведения переговоров - игнорирование требований  российских партнеров (клиентов  и поставщиков)
	- сложность доступа к ЛПР - необходимость предоставления избыточной информации - недостаточная квалификация  менеджеров и ЛПР

 

 

По результатам проведенного анализа сформирован алгоритм, позволяющий диагностировать и повышать ориентацию на клиента в компании. На первом этапе требуется собрать данные, необходимые оценки и анализа уровня ориентации на клиента в рамках предложенной процессной модели клиентоориентированности (рис. 3.2). Для этого может быть использован широкий перечень данных, включая планы, политики и стратегии компании по работе с клиентами, систему бизнес-процессов компании, должностные инструкции и отчеты менеджеров по работе с клиентами. Вся собранная информация должна быть проверена на достаточность и непротиворечивость. Системность полученной информации позволит получить более точную оценку процессов, а также анализировать взаимосвязи между ними. Отсутствие противоречий также является крайне важным элементом. Как показывает опыт ряда исследовательских проектов, менеджеры и руководство компании достаточно часто декларируют ориентацию на клиента, которая отсутствует на практике. Поэтому наличие тех или иных процессов в компании должно подтверждаться документально, наиболее важными источниками являются как раз такие формализованные источники.

В случае соответствия информации требованиям, можно переходить к идентификации ключевых процессов и их элементов по модели клиентоориентированности. Отсутствие одного или нескольких процессов является сигналом о необходимости разработки и проведения соответствующих корректирующих мероприятий в компании. Не менее важным является анализ взаимосвязей между ключевыми процессами ориентации на клиента. Как уже было отмечено выше, отсутствие таких взаимосвязей является значительным препятствием для развития клиентоориентированных взаимодействий.

 

 

 

                                                               нет

                                    да

 

                                                                  нет

                                     да

 

                                                                 нет

                                        да