Формирование и развитие отношений клиентоориентированной компании

Еще одним важным элементом ориентации на клиента является способность компании использовать клиентскую информацию для изменения процесса создания ценности и компании в целом, реагируя на изменения в потребительских предпочтениях или реализуя программу проактивного развития. Большинство участников исследования (75%) продемонстрировали готовность изменять свой товар или услугу, а также сопутствующий сервис в соответствии с потребностями клиентов. В ходе анализа адаптационные изменения в компании были отнесены  к двум основным типам. «Гибкость» (75%) характеризует готовность поставщика адаптироваться к требованиям клиента, изменяя характеристики предлагаемого продукта. Такие изменения осуществляются в одностороннем порядке в ответ  на требование клиента. Второй вариант – «Двусторонняя адаптация» (50%) – подразумевает взаимные усилия партнеров при решении возникающих проблем. В таком случае в процесс создания ценности включает клиент, партнеры ориентируются на возобновляемые взаимодействия  за рамками текущей трансакции. Возможности по учету потребностей клиента в таком случае гораздо больше.

Ранжирование клиентов на основе создаваемой ценности и развитие отношений с наиболее перспективными из них является одним из важных принципов обеспечения прибыльности компании и устойчивости в долгосрочной перспективе. Тем не менее, для исследуемых компаний только в половине случаев (50%) наблюдается значительная дифференциация при работе с различными группами клиентов. При этом перечень критериев, по которым происходит определение ценности, говорит о краткосрочной ориентации компаний. Наиболее значимыми оказываются объем закупок (94%), соблюдение договорных обязательств (81%). Последнее свидетельствует об ориентации на формальные механизмы регуляции взаимодействий. Учет опыта и длительности совместной работы практически отсутствует (6%). В тоже время, регулярной оценкой удовлетворенности клиентов занимается менее половины исследуемых компаний (44%).

Как уже упоминалось, одним из объяснений такой ситуации может быть недостаток ресурсов в период роста рынка. Другим важным фактором, выделенным в ходе интервью, является стремление иностранных компаний продвигать на российском рынке продукцию без значительной адаптации. Многие зарубежные рынки являются более развитыми с точки зрения используемых материалов и ассортиментного ряда, и отдельные компании-поставщики считают анализ потребностей российских клиентов нецелесообразным.

При анализе процессов координации взаимодействий можно отметить ориентацию на личные взаимодействия (75%), тогда как формальные процессы встречаются гораздо реже (63%). В большинстве случаев формальные процедуры координации возникают во взаимодействиях с крупными клиентами, имеющими соответствующие регламентированные процедуры. В данном блоке анализируются элементы механизма управления отношениями  с клиентами. В ходе интервью большинство респондентов (81%) отметили долгосрочную, стратегическую ориентацию при управлении отношениями с клиентами. Тем не менее, это утверждение вступает в противоречие с другими элементами и носит скорее декларативный характер, так как не подкрепляется практическими инструментами реализации. Долгосрочные цели по развитию отношений с клиентами присутствуют в ограниченном числе случаев (56%), а системы или отдельные индикаторы оценки отношений с клиентами наблюдаются еще реже (25%). Более подробные анализ отношений, включающий выделение отдельных этапов их развития, практически не встречается. Также следует отметить, что многие процессы, в том числе оценка клиентов, разработка соответствующих целей практически не формализованы, находятся в компетенции отдельных менеджеров по продажам (по работе с клиентами) и практически полностью зависят от их опыта и навыков.

На следующем этапе анализа был рассчитан индекс для основных компонентов модели (т.е. сбор, распространение информации, оценка клиентов и т.д.) путем суммирования упоминания индивидуальных пунктов формы кодирования. Затем, был рассчитан непараметрический коэффициент корреляции Спирмена (Spearman) (ρѕ) для ранжированных таблиц (таблица 3.3). Для оценки магнитуды ассоциаций использовались корреляции со значениями больше 0,50. корреляционный анализ показал, что сбор информации (Collect) ассоциирован с адаптацией (ρѕ=0,64), оценкой клиентов (ρѕ=0,77), координацией (ρѕ=0,69) и управлением отношениями (ρѕ=0,58).

Таблица 3.3

Анализ коэффициентов корреляции основных элементов модели

Более интересными для анализа представляются случаи отсутствия зависимости между элементами модели. Так, не наблюдаются взаимосвязи между сбором и распространением информации (ρѕ=0,37), оценкой клиентов и распространением информации (ρѕ=0,28). Распространение информации не связано с процессом координации (ρѕ=0,49), кроме того процесс оценки клиентов не взаимосвязан (ρѕ=0,45) с процессом управления клиентами.

Такие связи являются критически важными для управления отношениями с клиентами. Их отсутствие сигнализирует о низком уровне ориентации на клиента, фрагментации процесса сбора и распространения информации. Аналитические элементы системы управления отношениями функционируют в отрыве от источников информации. Субъективизм и отсутствие последовательной системы управления отношениями, отмеченные выше проявляются в независимости систем оценки клиентов и управления отношениями.

Основные выводы и направления практического использования модели

Ориентация на клиента предполагает наличие в организации ключевых элементов/бизнес-процессов на трех основных уровнях: информационном (обеспечение информационных потоков), аналитическом уровнях (анализ и мониторинг динамики клиентов, определение целевых клиентов) и уровне управления взаимоотношениями деятельности. Взаимоувязанное функционирование перечисленных элементов требует от сотрудников наличия соответствующих компетенций, а также управленческой деятельности для их системного использование. Анализ данных, собранных в логике взаимоувязанных процессов, показанных в модели, выявил, что, несмотря на наличие отдельных элементов/процессов в компаниях, как правило, отсутствуют структурные связи между ними, остродефицитными являются компетенции сотрудников, позволяющие как взаимодействовать с клиентами, так и координировать процессы внутри компании. Поэтому зачастую усилия компании по сбору информации о клиентах оказываются безрезультатными, потому, что не влекут за собой процедуры обоснованного отбора и ранжирования клиентов, а также адаптации к их потребностям. Формальная ориентация на клиентов не является таковой в реальном функционировании исследуемых компаний. Таким образом, использование модели, а именно тестирование компании на предмет наличия/отсутствии указанных процессов и их взаимной увязки и координации позволяет оценить реальный уровень ориентации компании на клиента, выявить проблемные зоны («узкие места») и наметить шаги по увелечению реальной клиентоориентированности компании, которая в настоящее время признана основным источником ее конкурентоспособности. Такая диагностика не требует дополнительных затрат, но может служить основой для изменения бизнес модели компании, усиления ее взаимодействий с клиентами. Таким образом, автором были проанализированы первичные данные с новых позиций, что позволило провести комплексную и содержательную оценку клиентоориентированности на основе ключевых процессов. Комплексная ориентация на клиента позволяет компании последовательно использовать собираемую и обрабатываемую информацию для оценки клиентов и последующей адаптации в рамках взаимодействий. Адаптация реализуется по мере необходимости на разных уровнях компании – в продуктах, процессах, структурах. Таким образом, управленческие воздействия, генерируемые в рамках предлагаемой модели, выходят далеко за рамки процессов, относящихся непосредственно к системе ориентации на клиента. В зависимости от специфики полученной информации изменения могут реализовываться в сферах производства, продаж, управления человеческими ресурсами.

2.3 анализ компетенций,  обеспечивающих  ориентацию на клиента на российском  рынке

Тестирование взаимосвязей между структурными элементами модели выявило разрывы в системе процессов ориентации на клиентов в практике работы компаний и не позволило протестировать взаимосвязи с финансовыми показателями. Помимо тестирования теоретических построений, перспективным способом поиска и формализации ключевых процессов ориентации на клиента является анализ и обобщение лучших практик взаимодействия с клиентами, распространенных среди российских компаний. Для этих целей был проведен следующий этап эмпирического исследования. Автор принял участие в исследовании компетенций по построению и развитию отношений на российском рынке, породившемся компанией Финтра в 2010 году. Исследовательский проект состоял из двух основных этапов: экспертного опроса (25 экспертов) и серии углубленных интервь. (20 интервью по 60 мин.) с представителями 25 компаний. В качестве экспертов привлекались представители российских и международных компаний Северо-Западного региона, занимающие позиции в среднем в высшем уровне управления. При отборе экспертов использовались следующие основные критерии:

• Опыт работы с клиентами на российском рынке;
• Эффективное построение и развитие отношений с клиентами на российском рынке;
• Опыт работы с зарубежными клиентами, в частности финскими компаниями на российском рынке.

Отобранные эксперты представляют два основных типа компаний: производственные и строительные компании, а также компании, предоставляющие услуги на рынке В2В. экспертам было предложено оценить важность ряда компетенций для создания и развития успешных взаимоотношений, а также выделить уровень развития перечисленных компетенций в собственной компании. В опросе использовалась порядковая шкала оценок, от 1 до 5. компетенции, оцениваемые в ходе опроса, относились к следующим четырем категориям:

1. Навыки деловой коммуникации
2. Лидерство и мотивация
3. Продажи и маркетинг
4. Стратегический менеджмент

Содержание данных категорий в целом соответствует набору индикаторов, приведенных в таблице 3.3.

Анализ материалов экспертного опроса проводился в несколько основных этапов с использованием методов математической статистики.  Во-первых, была сформирована обобщенная оценка уровня значимости для каждой из компетенций. Во-вторых, были определены относительные веса отдельных компетенций и их групп с точки зрения важности в процессе построения и развития отношений. В-третьих, была проведена оценка согласованности мнений экспертов для определения надежности полученных оценок. На заключительном этапе на основе рассмотренных экспертных оценок были построены профили компетенций и выделены первоочередные направления развития для исследуемых типов компаний. Рассмотрим далее полученные результаты анализа.

Обобщенная оценка уровня значимости компетенций была рассчитана с помощь. Двух методов: среднего арифметического     и моды. Сравнительный анализ арифметических единиц и моды позволяет сделать некоторые выводы о вариации экспертных оценок. Полученные оценки представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Усредненные оценки важности компетенций