Формирование и развитие отношений клиентоориентированной компании

В целом можно  рассматривать ориентацию сети на клиента:

- как ориентацию каждого из  членов сети на конечного потребителя;

- оценка уровня удовлетворенности  потребителя, позволяет оценить  уровень ориентации на клиента  сети в целом, без попытки выделить  вклад каждого из участников;

- ориентация на клиента на  каждом из уровней  цепочки.

Исходя из предложенных вариантов, можно рассмотреть несколько подходов к оценке клиентоориентированности на уровне межфирменных структур:

1. оценка клиентоориентированности как интегрального показателя уровня ориентации на конечного клиента каждого из членов сети. При этом в качестве весов могут использоваться объем деятелности участника в денежном выражении, доля создаваемой ценности в цепочке и т.д. Такое изменение уровня ориентации на клиента возможно при условии взаимодействия каждого из участников с конечным клиентом. Измерение можно проводить с помощью существующих шкал при условии их некоторой доработки. В качестве основного недостатка можно назвать  изоляцию значительного числа участников сети от конечного клиента, что делает бессмысленным применение в отношении них предложенных шкал.
2. в рамках сетей, представляющих собой производственные цепочки возможно измерение уровня ориентации каждого из членов сети на потребности последующего. Высокий уровень дуальной ориентации участников сети друг на друга говорит об эффективной трансляции информации от конечного потребителя всем копаниям по цепочке и о высоком уровне  клиентоориентированности всей цепочке. К достоинствам предложенного метода можно отнести хорошую изученность дуальных отношений и факторов, влияющих на их эффективность. В то же время, участники сети, близкие к потребителю, могут обладать достаточной информацией, но реализовывать собственные цели, достижение которых не создает ценности для потребителя. Тогда высокий уровень ориентации партнеров ни них не является индикатором высокого уровня на потребителя.
3. во многих случаях в сети можно выделить фокальную фирму, которая осуществляет контроль деятельности сети и координацию партнеров, определяет механизмы взаимодействия с конечным потребителем. Все остальные партнеры получают от нее указания по выполнению определенных действий, не участвуя в работе с потребителем. Соответственно, клиентоориентированность всей цепочки зависит от уровня ориентации на клиента конкретной компании, которая контролирует деятельность остальных участников сети.  Чем больше значение фокальной фирмы в сети, тем более точной будет подобная оценка. В рамках сети, по мере увеличения уровня интеграции, компании могут отказываться от определенных функций, специализируясь на одной или нескольких в рамках разделения труда в цепочке создания ценности. Данный процесс аналогичен передаче различных функций единичной компании на аутсорсинг.

Построение новой концепции ориентации на рынок и клиента.

На основе анализа литературы представляется возможным выделить некоторый нормативный набор инструментов и процедур, обеспечивающий эффективное развитие отношений на разных этапах, а, следовательно, высокий уровень ориентации на клиента. Также представляется целесообразным определять уровень ориентации на клиента в рамках каждой пары отношений. Таким образом, для каждого из этапов развития отношений с клиентом выделяем специфическое содержание процессов сбора, распространения клиентской информации и обеспечения реагирования на потребности клиентов. Кроме того, следует учесть динамику отношеенческих переменных. Следовательно, для перехода к созданию дополнительной ценности необходимо эффективно управлять отношениями на разных этапах, что предполагает постепенный переход от одной стадии взаимодействия к другой. Кроме того, по мере развития отношений, возрастает способность поставщика адаптироваться под требования клиента, что также положительно влияет на его удовлетворенность.

В «классическом варианте»,  разработанном в рамках транзакционного подхода, ориентация на клиента в значительной мере является элементом ориентации на рынок. Можно сказать, что основополагающим является структура рынка, а также природа клиента и конкурентного окружения. На основе такого сопоставления можно выделить некоторые специфические характеристики новой маркетинговой парадигмы, которые могут стать основой для новой концепции ориентации на рынок и клиента (таблица 1.4)

Таблица 1.4

Ориентация на рынок и клиентов в транзакционном маркетинге, маркетинге отношений и сетевом подходе

На основе проведенного сравнительного анализа можно сделать вывод о значительном смещении акцентов в рамках новых направлений развития маркетинга, что «классическая» концепция ориентации на рынок/клиента не учитывает большого числа факторов, прежде всего ориентации на длительные отношения и сетевую природу рынка, переход от конкуренции на уровне отдельной компании к соперничеству сетевых форм. В рамках новых направлений происходит значительное изменение инструментария взаимодействия с клиентом. При сохранении базовых процессов ориентации на клиента, в рамках регулярных взаимодействий компании получают возможность более эффективно собирать информацию, проводить анализ в динамике, а также постепенно адаптироваться к потребностям клиента. Развитие отношений способствует возникновению доверия между сторонами, что облегчает процесс взаимодействия и согласования общих целей. Ключевые процессы ориентации на клиента находят новые формы в рамках маркетинга партнерских отношений. Так, сбор информации о потребностях клиентов, играющий ключевую роль в ориентации на клиента, помимо традиционных опросов в новых условиях реализуется в рамках тесного взаимодействия компании и клиента, в том числе на межличностном уровне и через неформальные каналы коммуникации.

Компания, собирая, обрабатывая и анализируя информацию о потребностях и предпочтениях клиента, более эффективно работает в области создания новых и улучшения уже существующих продуктов, осуществляет инновационную деятельность. В итоге это приводит к снижению издержек по обслуживанию клиента и увеличению размера создаваемой ценности, которая распределяется между компанией и клиентом.

1.3 Подходы к формированию и  развитию отношений с клиентами

Компания стремится к установлению долгосрочных конкурентных преимуществ и удержанию рыночной позиции, получению высоких финансовых результатов в долгосрочном периоде. Для этого ей необходимо своевременно выделять и удовлетворять потребности клиентов. В рамках классического маркетинга основой для устойчивого развития является ориентация компании на рынок, т.е. учет потребностей клиентов в процессе работы на рынке. В рамках маркетинга взаимоотношений предполагается установление и поддержание долгосрочных отношений с потребителе, что позволяет еще интереснее интегрировать его в цепочку создания ценности компании.

Концепция ориентации на рынок стала предметом изучения многих исследователей и получила ряд содержательных трактовок. Так, в рамках ориентации на рынок был выделен ряд объектов: конкуренты, потребители и внутренняя среда компании, позволяющая осуществлять необходимую адаптацию. Следует отметить, что клиент в данном случае  является наиболее значимым элементом. Фактически ориентацию компании на рынок можно трактовать как ориентацию на клиента.

Кроме того, были выделены элементы рыночной ориентации в плоскости внутриорганизационных процессов: это сбор и анализ информации о клиентах, распространение данных в организации и осуществление обратной реакции на выделенные потребности клиентов. Дальнейшие исследования в этой области позволили продемонстрировать влияние уровня рыночной ориентации на результативность деятельности компании. Современные исследования в данной области демонстрирую взаимосвязь между рыночной ориентацией и инновационной активностью компании.

В рамках маркетинга взаимоотношений одним из наиболее важных источников конкурентных преимуществ компании является развитие отношений с клиентами. Управление отношениями с клиентами включает использование широкого спектра управленческих практик в рамках деятельности компании по анализу, привлечению, удержанию и развитию клиентов. Несмотря на значительное число во многом остается открытым. Компания должна не только формировать и поддерживать долгосрочные отношения, но и эффективно организовывать процесс совместного создания ценности, поддерживая высокий уровень ориентации на клиента на разных стадиях развития отношений.

Процесс развития отношений, возможности адаптации участников.

В маркетинге взаимодействий исследователи рассматривают развитие отношений между поставщиком и потребителем как определенную последовательность этапов. В зависимости от трактовки совокупность этапов называется «фазами отношений». По мнению Даера в своем развитии отношений между продавцом и покупателем последовательно развиваются в рамках пяти основных фаз: осведомленность, исследование, развитие, приверженность и прекращение или разрыв.

Другие исследователи, например Джап и Ганесан, выделяют четыре отдельных этапа: исследование, становление, зрелость и спад.

Каждый из этап эволюции в рассмотренных подходах характеризуется определенным содержанием межфирменных взаимодействий, на основе чего и происходит их дифференциация. Исключение составляет фаза «осведомленности» в подходе Даера, взаимодействий сторон на данном этапе не происходит, хотя стороны осознают друг друга как подходящего партнера. Следовательно, для практического анализа более предпочтительно использование модели из четырех этапов. Рассмотрим более подробно содержание каждого из этапов.

Исследование/формирование.

На этой стадии происходит поиск и подробное использование продукции или услуги, в течение которых оцениваются потенциальные обязательства, выгоды и издержки долгосрочных отношений. Основной целью компании при этом является снижение неопределенности и определение потенциальной ценности продолжения взаимодействий. На этом этапе отношения очень слабые, так как стороны сделали минимальные инвестиции в поддержание взаимодействий, и низкий уровень взаимозависимости делает прекращение отношений очень простым. На этом этапе компания может в большей степени рассчитывать на гибкость операций, чем на адаптацию под требования партнера. Тем не менее, значимость отношенческой адаптации растет по мене увеличения уровня межфункциональной координации в компании. Также в рамках трактовки Даера данную стадию можно разделить на пять процессов:

- оценка привлекательности

- переговоры и торги

- развитие и реализация власти

- разработка норм

- развитие ожиданий

Эффективная реализация данных процессов позволяет согласовать позиции партнеров, уточнить те параметры взаимодействия, которые в первичном согласовании была зафиксированы на качественному уровне. В частности согласованное на предварительном этапе «гибкое реагирование на потребности клиента» может означать срок поставки в один рабочий день для заказчика и отправку в течение 3-5 дней для поставщика. Согласование подобных деталей позволяет избежать проблем при дальнейшем взаимодействии. Тем не менее, заранее согласовать все нюансы на практике не представляется возможным, поэтому партнеры должны направить усилия на формирование общих принципов взаимодействия, а также выработку процедуры гибкого урегулирования возникающих разногласий.

Становление.

На этой стадии отношения углубляются и расширяются, компании увеличивают уровень взаиной зависимости и получаемых в этой связи преимуществ. Дж. Фрейзер рассматривает процесс расширения взаимодействий как результат удовлетворенности сторон результатами работы на предыдущем этапе. Однако, с развитием доверия повышаются и риски. Таким образом, партнеры переходят к долгосрочным взаимодействиям и поставщик, ориентированный на клиента, должен ориентироваться на взаимную адаптацию в рамках отношений, а не одностороннее реагирование за счет собственных ресурсов. Однако, последнее предложение не находит практического подтверждения в некоторых исследованиях.

Зрелость.

На этой стадии партнеры в явной или неявной форме дают обязательства продолжать эти взаимодействия и делать соответствующие инвестиции. Кроме того, на пике развития отношений компании практически исключают из рассмотрения возможных партнеров, предоставляющих аналогичные выгоды. Лояльность сторон обеспечивает стабильность взаимодействий, поставщик получает возможность наиболее плотно оценить специфические потребности клиента и удовлетворять их. Для такого наиболее эффективного взаимодействия необходимых дополнительные инвестиции в отношениях, что делает их еще более сложным для имитации конкурентами. На данной стадии отношенческая адаптация более важно, чем относительно гибкость поведения.

Спад.

На этой стадии по крайней мере один из партнеров рассматривает альтернативные варианты отношений или сообщает о своих намерениях прекратить отношения. Нужно сказать, что участники отношений стараются избежать перехода отношений в стадию спада, инвестируя в их обновление и стабилизацию на стадии зрелости. Так, компании сохраняют возможность эффективно взаимодействовать и создавать ценность. Отношения в период спада испытывать недостаток доверия, и стороны от ориентации на совместное создание ценности переходят к краткосрочному получению прибыли. Из-за опасений потерять специфические активы, партнеры делают ставку на гибкость в отношениях, адаптация становится неэффективна. Подробное развитие отношений крайне нежелательно из-за отсутствия создаваемой ценности и невозможности полностью конвертировать специфические инвестиции в ликвидные активы. Мы исключим данный этап из дальнейшего рассмотрения, так как он в большинстве случаев является контрпродуктивным ии нежелательным для участников.