Формирование и развитие отношений клиентоориентированной компании

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2 Источники маркетинговых идей

 

Таким образом, мы наблюдаем постепенное включение клиента в различные формы взаимодействия с компанией, и движение клиентоориентированности от изучения клиента и исследования его потребностей извне к непосредственному взаимодействию с потребителем. Постепенно схема ориентации на клиента, характерная для транскционного маркетинга заменяется отношенческой. Тематика активной и пассивной ориентации на рынок и клиента находит продолжение в раьотах исследователей и вне прямой связи с инновационной деятельностью. В этих работах ориентация на рынок (клиента) также разделяется на два типа: адаптивная и проактивная. Первый вариант предполагает реагирующую бизнес-логику, восприятие рынка как данности, тогда как второй вариант предполагает активный подход и вмешательство в организацию рынка. Бэйкер т Синкула утверждают, что вмешательство в деловую среду предполагает упразднение существующего положения дел и замену всей концепции ведения бизнеса чем-то фундаментально и радикально новым с использованием избирательского обучения. Реагирующая бизнес-логика больше ориентирована на незначительные локальные изменения, нежели изменения рынка/отрасли в целом и основан на адаптивном организационном научении.

Как уже отмечалось ранее, ориентация на клиента не всегда однозначно воспринимается исследователями как благо. По мнению ряда исследователей, ориентация на потребности клиента стимулирует в компании дополнительные затраты на разработку и заурядных и неактуальных товаров, недальновидные программы исследований, беспорядочные бизнес-процессы. Более того, излишнюю ориентацию на коиента Хаес и Вилрайт считают основной причиной снижения конкурентоспособности американской промышленности в целом. Дэй и Уэнзли утверждают, что в условиях стабильной внешней среды и устойчивого спроса компании следует ориентироваться на действия конкурентов и направлять все ресурсы для развития в данном направлении. Напротив, в ситуации  высокой  турбулентности внешней среды, высокой фрагментированности клиентской базы наибольший успех будут иметь те компании, которые стараются в наибольшей степени понять своих клиентов. Можно отметить некоторое противоречие в данном суждении, т.к. в условиях стабильного рынка ориентация на клиента может стать базой для реализации стратегии дифференциации.

В условиях реального бизнеса важной задачей является поиск баланса между обслуживание существующих потребностей и ориентации на долгосрочную перспективу. Текущие клиенты являются достаточно стабильным источником прибыли для финансирования затрат на перспективные разработки. Разумное сочетание долгосрочной и краткосрочной ориентации позволяет компании интенсивно развиваться, сочетая устойчивую текущую позицию с интенсивной инновационной активностью. Кроме того, следует отметить, что характер ориентации на клиентов во многом зависит от размера компании. Адаптация под требования клиентов в краткосрочном периоде более важна для малого и среднего бизнеса, в их случае зависимость от текущих клиентов значительно выше. Практика показывает, что исключительно крупные компании располагают достаточными ресурсами для одновременного развития текущих и будущих товаров и рынков. Малые фирмы не могут игнорировать потребности клиентов, так как в большей мере зависят от них. Что интересно, все компании,   ориентированные на рынок, в статье Нарвера и Слэйтера являются представителями крупного бизнеса. Можно сделать предположение, что партнерские отношения, позволяющие сочетать эффективное текущее взаимодействие с клиентом и инновационную деятельность, являются приоритетом для малого бизнеса по сравнению с крупными компаниями.

Мы рассмотрели основные подходы к трактовке понятия ориентация на клиента, разработанные различными исследователями, что позволяет сформировать общую схему ориентации на клиента на основе соответствующих внутренних процессов (рис. 13)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3 Процессная модель ориентации на клиента в трансакционном маркетинге

 

В данной модели обобщены основные принципы рассмотренных ранее концепций ориентации на клиента: односторонний характер взаимодействия, перечень ключевых процессов, обеспечивающих ориентацию компании на клиента, а также этапы создания ценности в рамках трансакционного маркетинга. Компания, собирая, обрабатывая и анализируя информацию о потребностях и предпочтениях клиента, более эффективно работает в области создания новых и улучшения уже существующих продуктов, осуществляет инновационную деятельность. В итоге этоприводит к снижению издержек по обслуживанию клиента и увеличению размера создаваемой ценности, которая распределяется между компанией и клиентом. Трансакционный подход, лежащий в основе данной модели, не отражает постепенной эволюции содержания рассматриваемых процессов, двустороннего характера взаимодействий, развития отношений, наблюдающихся в практике бизнеса. Поэтому в работе обосновывается необходимость дальнейшей доработки предлагаемой модели с включением в нее исследования отношенческой компоненты, полученных в маркетинге партнерских взаимоотношений.

Важным вопросом является влияние ориентации на клиента на результаты деятельности компании. Если рассматривать концепцию ориентации на клиента на более высоком уровне агрегации, взаимосвязь детерминант ориентации на клиента и  результатов компании можно представить в виде схемы (рис. 1.4)

 

 

 

Рис. 1.4 Влияние ориентации на клиента на результаты компании

 

Согласно результатам исследований, клиентоориентированность компании, ее способность эффективно собирать и обрабатывать данные от клиентов и в дальнейшем применять полученные знания в конкурентной борьбе положительно влияет на результаты деятельности компании. В ходе проведенных исследований была выявлена взаимосвязь ориентации на клиента с финансовыми результатами деятельности компании. Рыночные показатели, такие как успех брендов, рост продаж, качество продукции и результаты выведения новых продуктов на рынок также зависят от ориентации на клиента. Устойчивость компании как управленческой системы, способность выживать на рынке, проактивно реагировать на конкурентные вызовы и грамотно управлять ресурсами также связана с клиентоориентированностью. Кроме того, способность эффективно собирать и использовать информацию о  клиентах позволяет компании в большей мере следовать интересам ключевых стейкхолдеров, как внешних, так и внутренних. Тестирование проводилось на широком перечне компаний, и бизнес единиц крупных холдингов, работающих как на сырьевых, так и на высокотехнологичных рынках. В качестве подхода к операционализации и измерению ориентации н клиента наиболее часто использовались модели, предложенные в работах Дж. Навера и С. Слейтера, а также А. Коули и Б. Яворски. Влияние рыночной ориентации на результаты длительности компании подтверждено многочисленными исследованиями, следовательно, рыночная и особенно клиентская ориентация стать объектами контроля и управления менеджмента компании. Для целенаправленного управления ориентацией на клиента необходимы измерители, инструменты оценки различных уровней клиентоориентированности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Уровни ориентации на клиента  в компании

Если анализировать историю исследований проблематики ориентации на клиента, то можно отметить, что они развивались в рамках нескольких основных направлений: личная ориентация сотрудников на клиента, клиентоориентированность организации и ориентация на клиента межфирменных структур. Ранние исследования данной проблематики и первые попытки построения измерительных инструментов связаны с анализом работы сотрудников отдела сбыта. Предпринимались попытки оценить, как деятельность отдельного сотрудника влияет на уровень удовлетворенности клиента. Сакс и Вейтс предложили один из первых инструментов оценки влияния поведения сотрудника на результативность продаж. Авторы рассмотрели проблему поиска наиболее результативного сочетания ориентации на задачу (продажи) и ориентацию на нужды и потребности клиента в работе сотрудника фронт-офиса. В основе данного подхода лежит концепция маркетинга услуг, подчеркивающего роль сотрудников в формировании ценности услуги, воспринимаемой клиентом. Большое внимание сотрудником отдела сбыта и клиентом, и их влиянию на результативность деятельности. Результаты многих исследований подчеркивают важность ориентации на решение проблемы клиента при продаже. Кроме того, авторы подчеркивают значимую роль сотрудников компании, непосредственно взаимодействующих с клиентами, в разработке новой продукции.

В развитие общей идей ориентации на клиента были предложены трактовки клиентской ориентации на уровне организации. Кроме того, были выделены элементы рыночной ориентации в плоскости внутриорганизационных процессов: это сбор и анализ информации о клиентах, распространение данных в организации и осуществление обратной связи – реагирование на выделенные потребности клиентов. Дальнейшие исследования в этой области позволили продемонстрировать влияние уровня ориентации на клиента на результативность деятельности компании. Современные исследования в данной области демонстрируют взаимосвязь между рыночной ориентацией и инновационной активностью компании.

Далее в рамках процессного подхода происходит развитие идей ориентации на рынок и клиента. Взяв в  качестве основания подход Коли и Яворского, как наиболее ориентированный на процессы, У. Эльг предлагает выделить процессы, отвечающие за сбор информации, средства распространения знаний в организации и механизмы реагирования на потребности клиентов на каждом из организационных уровней компании (таблица 1.3). Предварительный анализ позволит автору выделить следующий перечень факторов, влияющих на рыночную ориентацию компании: структура рынка, отношения с поставщиками, стратегическая ориентация, менеджмент и контроль, использование новых технологий, деятельность по сбору рыночных данных, распространение знаний о рынке. В частности, анализируя розничную торговлю, У. Эльг выделяет в организации три уровня, где возможна ориентация на рынок. На макроуровне происходит развитие общей концепции и управление брендом в долгосрочной перспективе. На мезоуровне решаются проблемы, связанные с развитием отдельных продуктов и продуктовых категорий. На микроуровне компания решает задачи тактического характера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.3

Многоуровневый процесс рыночной/клиентской ориентации в розничной торговле

Развитие концепции и бренда – макро-уровень, долгосрочное позиционирование
Фокус сбора данных Агерегированные профили потребителей Конкуренция в рознице Данные о потенциальных поставщиках Тенденции/стейкхолдеры во обществе Зарубежные рынки	Средства распространения знаний Взаимодействия компании и отдельных магазинов Функциональная интеграция корпоративного уровня Координация с поставщиками	Проблемы, требующие отклика Позиционированные бренда и идентичности Разработка концепций и форматов магазинов Построение розничных брендов
Развитие продукта и категорий – мезоуровень, стратегический подход
Фокус сбора данных Информация о рынке от поставщиков Данные о потребителях Статистика продаж Жалобы клиентов Горизонтальная и вертикальная конкуренция	Средства распространения знаний Отношения с поставщиками Коммуникации магазинов с корпоративным центром Корпоративная функциональная интеграция Информационные технологии	Проблемы, требующие отклика Продажа брендированных товаров Оценка товаров и брендов поставщиков Закупки продукции Управление товарными категориями
Развитие магазина – микроуровень, тактические решения
Фокус сбора данных Социально-демогаф. данные клиента Понимание мотивов покупателя Конкуренция с местными магазинами Представители органов власти и общественности на местном уровне	Средства распространения знаний Взаимодействие менеджеров и персонала Коммуникации между магазином и корпоративным центром Командообразование на месте Система поощрения Взаимодействия поставщиков в магазине	Проблемы, требующие отклика Выбор места для нового магазина Рыночное позиционирование Внешнее окружение магазина Обучение сотрудников

 

Анализируя уровни ориентации компании на клиента, необходимо отметить важность комплексной ориентации на всех уровнях организации. Очень часто слова топ-менеджеорв об интерграции и тесном взаимодействии с клиентом остаются в планах и на бумаге из-за отсутствия подготовленного решения на всех уровнях организации. Громкие заявления соседствуют со старой структурой планов продаж и целевых показателей, закупочные центры функционируют по старым правилам, и т.д. Как уже было отмечено выше, анализ процесса ориентации на рынок, предложенный У. Эльгом, базируется на подходе, разработанном в рамках транзакционного маркетинга. Основным недостатком такого подхода является игнорирование длительного характера взаимодействий с партнерами, и, соответственно, ограниченные возможности по анализу создаваемой ценности.

В современных условиях бизнес все больше ориентируется на тесное взаимодействие с клиентом, что требует согласования целей, планов и бизнес-процессов партнеров, а также предполагает создание ценности в тесном партнерстве с другими участниками. Поэтому способность компании создавать и поддерживать тесные отношения с клиентами – устойчивый источник конкурентных преимуществ. Кроме того, взаимодействие в логике долгосрочных отношений предполагает прохождение ряда последовательных этапов, подразумевающих постепенное увеличение интенсивности взаимодействий и межфирменной интеграции. Анализируя возможность адаптации схемы ориентации на клиента в рамках маркетинга партнерских отношений, следует отметить, что практически все элементы традиционной схемы ориентации на клиента, рассмотренной выше, претерпевают значительные изменения при переходе к анализу на принципах маркетинга взаимоотношений.

В современных условиях рыночная конкуренция развивается не только на уровне отдельных компаний, но между деловыми сетями и цепочками создания ценности. Такая конкуренция на уровне сетей предполагает, что участники сети должны объединять свои усилия для удовлетворения потребностей целевого рынка, так как успех всей сети основан на ее способности понимать и обслуживать определенный рынок. В рамках дуального взаимодействия продавец создает ценность для покупателя двумя путями.

1. при повышении уровня выигрыша  относительно уровня издержек;

2. путем снижения издержек относительно  существующего уровня прибыли.

Таким образом, для продавца важно не только текущее соотношение прибылей и издержек непосредственного клиента, но и в других участках цепочки поставок, до конечного потребителя. Такая информация позволяет анализировать долгосрочные перспективы работы всего канала, а также возможные колебания спроса.

Несмотря на значительные различия в уровне анализа, базовые элементы ориентации на рынок/клиента, предложенные Коли и Яворским, также актуальны для межфиремнных структур. На основании проведенного анализа литературы нами был выделен ряд элементов, на потребности клиента и тем самым, получать дополнительные конкурентные преимущества. Прежде всего это структура сети, определяющая, кто из партнеров непосредственно взаимодействует с клиентом, осуществляя сбор и дальнейшее распространение информации. Помимо этого, следует отметить наличие сетевой инфраструктуры, поддерживающей и обеспечивающей взаимодействие и обмен информацией. Также важным объектом для анализа являются процессы, регулярные взаимодействия и рутины, осуществляемые в рамках сетевой структуры. Перечисленные элементы определяют возможность получения информации от клиента и адаптации всей структуры в соответствии с полученными сигналами. Помимо этого, существует ряд факторов, определяющих скорость и направление происходящих в сети изменений, а также контекст взаимодействий партнеров. Прежде всего, к таким факторам относится распределение властных полномочий между участниками сети, иерархия партнеров, разделение труда, а также отношенческие переменные, наличие конфликтов, которые можно оценить для каждой из пар взаимодействий.