Целеполагание как ключевой процесс

3. Цех механизации примененяет энергию неживой природы в технологическом процессе, обеспечивающее исключение людей из его выполнения или облегчение их труда при сохранении за ними функций управления этим процессом.

4. Цех хозобеспечения занимается производством питания для работников ЗАО «Должанское», закупкой продуктов питания, ремонтно-строительными работами, подбором кадров.

5. Планово-учётный отдел  занимается разработкой комплексных планов производственной, финансовой и хозяйственной деятельности и экономическим планированием на предприятии; проведение комплексного экономического анализа всех видов деятельности предприятия, организация контроля выполнения подразделениями предприятия плановых заданий, статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям, подготовка периодической отчётности в установленные сроки и систематизация статистических материалов, расчет себестоимости продукции, ведение управленческого учета в компании, расчёт заработной платы.

Можно сделать вывод, что структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри неё задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами ЗАО «Должанское».

ЗАО «Должанское» существует во внешней среде, которая формирует её стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.  

В современных условиях недостатки линейной организационной структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Характеристика степени  достижения поставленных экономических  целей ЗАО «Должанское»

 

Современный процесс управления организацией рассматривается как система взаимосвязанных непрерывных действий по достижению поставленных перед организацией целей. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, считаются очень важными для функционирования организации. В качестве этих действий выступают функции управления, где главнейшую роль играет функция постановки целей управления организацией.

Это обуславливается тем, что от умения руководителя правильно сформулировать цель, выработать научный подход к ней зависит эффективность выполнения последующих управленческих целей – планирование реализации стратегии управления, организация взаимодействия и распределение полномочий, построение организационных структур, мотивация, контроль, что является комплексным критерием его управленческой культуры.

Этапу определения целей ЗАО «Должанское» предшествуют этапы, как определения миссии организации, так и системы ценностей, которых она придерживается. Непосредственное влияние на выбор целей оказывает стратегия развития организации. Их результатом становится определение приоритетов, которых придерживается ЗАО « Должанское» при выработке целей, определяющих желаемое состояние, к которому она стремится. Приоритеты позволяют выявить основные направления деятельности организации, которые она считает наиболее важным и которые стремится реализовать в первую очередь.

Определению приоритетов предшествует работа по определению перечня наиболее важных направлений деятельности ЗАО «Должанское». Сначала, как правило, формируется предварительный перечень наиболее важных направлений деятельности организации. Решающую роль  в их формировании играет высшее руководство организации. В зависимости от ситуации и внутренней организационной культуры принимать участие в формировании целей организации и, следовательно, приоритетов могут также её работники, деловые партнёры, приглашаемые специалисты – эксперты, потенциальные потребители и другие субъекты, которые могут влиять на выработку её стратегии или которые заинтересованы в эффективной деятельности и процветании организации.

Какие сферы должны охватывать цели и какими качествами обладают эффективные цели, очень важно, но постановка и формализация хорошей цели сами по себе не помогают улучшить управление организацией. Каждый подход  к процессу целеполагания и целеуказания должен включать четыре основных принципа использования этих целей:

1. Обсуждение целей.

2. Определение приоритетов.

3. Обеспечение регулярной  обратной связи.

4. Связь целей с системой  поощрения.

 Таким образом, по нашему  мнению, применение описанных принципов  увеличивает успех при использовании  целей в качестве орудия управления.

Для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели, поставленные организацией при управлении объектом. Для того чтобы система управления была  конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.

Достижение целей ЗАО «Должанское» требует определённой производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей.

Помимо эффективности действия, направленные на достижение целей, характеризуются выгодностью и экономичностью. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например, прибыли; вторая показывает, сколько на единицу этого результата приходится затрат. Чем в большей степени результат их превышает, тем экономичнее деятельность.

Нужно иметь в виду, что между экономичностью и эффективностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичная деятельность может быть малоэффективной с точки зрения достижения самой цели, если  уводить от неё в сторону, а эффективная – неэкономичной, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой. На практике между эффективностью и экономичностью должен обеспечиваться определённый компромисс, в основе которого лежит оптимальное для данных условий их соотношение.

Эффективная деятельность характеризуется такими признаками, как результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надёжность всех элементов (оборудования, материалов и работников), высокое качество процессов и их результата, соответствие целям организации и тому подобное.

Чтобы достичь необходимой эффективности производства и управленческой деятельности необходимо заблаговременно создать для неё необходимые условия в виде предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращения влияния как в настоящем, так и в будущем неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, последствия которых могут быть необратимыми.

Само осуществление деятельности должно быть своевременным,  что требует выбора наиболее удачного момента для её начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учёта этих обстоятельств в условиях усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить.

Эффективная деятельность по достижению целей сегодня невозможна без свободы манёвра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то часто приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода манёвра обеспечивается постоянной готовностью к ним, поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей.

Важнейшим условием эффективной деятельности сегодня являются её максимальная автоматизация и компьютеризация. Они позволяют освободить человека не только от тяжёлой работы, но и от рутинных операций, сковывающих его творческие способности и возможности.

Значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижения целей организации, возможно в том случае, когда её члены отождествляют эти цели с собственными. Это делает возможным применение так называемого управления по целям.

Управление по целям – это метод, который организация использует для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности.

Изучим финансовое состояние и основные показатели хозяйственной деятельности ЗАО «Должанское», филиал Белгородский за 2008 – 2010 гг. (табл. 1).

Проведенный анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Должанское»  за 2008 – 2010 гг. позволяет отметить, что выручка от продажи товаров, работ, услуг в действующих ценах возросла (в 2009 г. - на 5 %, а в 2010 г. - на 5%). Тенденция устойчивая к росту. Рост равномерен и стабилен.

В сопоставимых ценах в 2009 году по сравнению с предыдущим наблюдается небольшой спад (около 3%), но в 2010 году имеет место незначительный рост – на 2,28% по сравнению с предыдущим.

Рост себестоимости в исследуемом периоде умеренный. Так, в 2009 году снижение себестоимости составил около 8% по сравнению с предыдущим годом, в 2010 имеет место прирост  - на 2%.

Прибыль от продаж имела разнонаправленную динамику в 2008-2010 гг. В 2009 году по сравнению с предыдущим она выросла чуть менее чем на 23%, а в 2010 году произошел спад прибыли от продаж и темп роста составил 91%.

Прочие доходы и расходы имели неравномерную динамику. В 2009 году наблюдаем более чем существенный рост по сравнению с предыдущим годом, а в 2010 году прочие доходы и расходы возвращаются к уровню 2008 года.

Таблица 1

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности ЗАО «Должанское» за 2008-2010 гг.

№п/п	Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста, %
					2009г./ 2008 г.	2010 г./ 2009г.
1	Выручка, тыс. руб.                        - в действующих ценах	145692	144467	144538	99,15	100,04
	- в сопоставимых ценах	-	133026	136061	91,3	102,28
2	Себестоимость проданных товаров                                                             - в сумме, тыс.руб.	111520	102478	104856	91,89	102,32
	- в % к выручке	79,07	70,93	72,54	0,86	1,61
3	Прибыль (убыток) от продаж                                                      - в сумме, тыс.руб.	34172	41989	39682	122,82	94,5
4	Проценты к уплате -в сумме, тыс.руб.	3218	5401	3208	167,83	59,39
5	Прочие доходы- в сумме, тыс. руб.	9359	18198	21477	194,44	118,01
	- в % к выручке	6,42	12,59	14,85	6,17	2,26
6	Прочие расходы                                                           - в сумме, тыс.руб.	2939	10746	17725	365,63	164,94
	- в % к выручке	2,01	7,43	12,26	5,42	4,83
7	Сальдо прочих доходов и расходов, тыс. руб.	6420	7452	3752	116,07	50,34
	Продолжение таблицы 1
№п/п	Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста, %
					2009г./ 2008 г.	2010 г./ 2009г.
8	Прибыль (убыток) до налогообложения                                                      - в сумме, тыс.руб.	37374	44040	40226	117,83	91,33
	- в % к выручке	25,65	30,48	27,83	4,83	-2,65
9	Чистая прибыль	36722	44040	40226	199,92	91,33

Положительным фактом является то, что растет прибыль до налогообложения – на 17% в 2009 году по сравнению с 2008, а в 2010 году наблюдается спад почти на 9% по сравнению с предыдущим годом.

Рентабельность продаж в исследуемом периоде лежит в пределах 25-30%, что является очень высоким показателем. Это во многом обусловлено грамотной политикой проводимой на предприятии и опытом руководства.

Таким образом, на предприятии на фоне роста объема выручки имеет место увеличение себестоимости, что вполне объяснимо и не таит в себе какой-либо опасности. Также наблюдается рост прибыли. Итак, динамику основных показателей можно назвать  положительной, а деятельность предприятия эффективной.

Таблица 2

Динамика показателей финансового состояния

ЗАО «Должанское» в 2008-2010гг.

Коэффициенты	Нормативное значение коэффициента	2008	2009	2010	Отклонение абсолютное (+/-)
					2009 к 2008	2010 к 2009
Коэффициент обеспеченности оборотными средствами	не ниже 0,1	0,53	0,232	0,374	-0,298	0,142
Продолжение таблицы 2
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	Оптимальное значение – 1, и чем меньше, тем финансовое положение организации будет устойчивее	0,268	0,818	0,104	0,55	-0,714
Коэффициент общей финансовой независимости	не менее 0,5	0,789	0,55	0,609	-0,239	0,059
Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов и затрат	показывает в какой степени материальные запасы покрыты собственными оборотными средствами и не нуждаются в привлечении заемных	0,479	0,602	1,129	0,123	0,527
Коэффициент маневренности собственного капитала	Высокое значение данного коэффициента гарантирует устойчивость финансового состояния организации при неустойчивой кредитной политике	0,303	0,247	0,385	-0,056	0,138
Коэффициент финансовой устойчивости	характеризует степень независимости организации	0,91	0,589	0,635	-0,321	0,046