Анализ состояния и условий работы персонала

МОСКОВСКИЙ  ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Нижегородский филиал 

ОТЧЕТ

о прохождении производственной практики

(экономической  и практики менеджмента)  студентом 

4 курса факультета экономики и управления

Специальность Менеджмент организации 

Токарникова Ольга Александровна

Учебная группа № МЗС-08/1 зачетная книжка № ЭСЗ – 107/2008

В ООО  «НСК-Строй» помощник руководителя

с «21»  июня 2010 г. по «01» августа 2010 г. 
 

Подпись студента                                                         Подпись руководителя                                

«01» августа 2010 г.                                                      практики от учреждения

                                                                        «01» августа 2010 г.                                                          

Печать  учреждения (организации) 

Н.Новгород

2010

Содержание

1. Краткая характеристика  ООО «НСК-Строй»                                        3

2. Анализ состояния и условий работы персонала                                   6

3. Развитие мотивационной деятельности

в ООО «НСК-Строй»                                                                                   11

Заключение                                                                                                   15

Список литературы                                                                                      16

1. Краткая  характеристика ООО «НСК-Строй»

 

           Формирование персонала предприятия  осуществлялось по индивидуальной  стратегии и тактике, с учетом  сферы деятельности. Однако общими  являются стратегические задачи, которые  касаются таких вопросов, как:

     1.  Подготовка руководящих кадров, а также специалистов по редким, уникальным специальностям, с учетом известной предприятию перспективы.

     2.     Разработка схем замещения и перемещения.

     3.     Перспектива продвижения по службе.

           Наиболее важными вопросами тактики  формирования персонала  являются:

     - контроль процесса адаптации  вновь принятых работников;

     - решение вопросов по оплате  труда, а также предоставлению  социальных льгот.

           Необходимо отметить, что в условиях  рыночных отношений чаще всего  используется не административный, а  экономический механизм  регулирования численности персонала,  предполагающий эффективное использование  всех видов ресурсов.

           Персонал не только выполняет  производственные функции, но  и является активной составляющей производственного процесса, т.е. активно способствуют росту эффективности производства, участвует в управлении производством. Приоритетной задачей персонала является поддержка «имиджа» предприятия.

           Основными производственными целями  предприятия являются:

     - осуществлением проектно – сметных и  ремонтно – строительных работ

     - оказание услуг по гражданскому и жилищному строительству  

        Анализируемое предприятие по  действующей классификации можно  отнести  к малым предприятиям, так как среднесписочная численность  работающих в 2010 году составила 80 человек, а уставный капитал полностью принадлежит частному лицу.

           На основании Устава и внутренних  документов анализируемого предприятия  можно привести следующие данные.

           Предприятие в своем составе  имеет единственного учредителя. Он же является работником предприятия в ключевых направлениях деятельности.

           Решения по оперативным вопросам  принимаются директором единолично.

           Численность работников установлена  с учетом пропускной способности  анализируемого объекта по площади,  по мощности оборудования, возможному  числу рабочих мест, спроса на  конкретные виды услуг, работ  и продукции, а также их качеству.   

           Количество сотрудников предприятия в 2010 г. увеличилось по сравнению с 2009 г. (было 33, стало 80 чел), что вызвано следующими причинами:

• расширение объектов услуг, где применение средств автоматизации пока практически невозможен;
• необходимость введения дополнительных единиц учетных работников, что  связано с усложнением в системе бухгалтерского учета;

           Как известно, оценка труда и  рабочего места служит для  исследования различных трудовых  функций на предприятии, с тем,  чтобы выяснить их соотношение  друг с другом по содержанию  либо по предъявляемым к ним  требованиям. Оценки труда и  рабочего места используются  для определения заработной платы,  а также численно выражают  степень тяжести работы, что важно  для отбора персонала.

            Существует также аналитическая  оценка труда. При такой оценке  труда оценивается не нагрузка  в целом, а степень нагрузки  для каждого вида требований.

           Оценка персонала на предприятии  проводится регулярно, для того, чтобы сотрудники видели результаты  своего труда, справедливо оцененные  комиссией, а руководители по  результатам оценки могли лучше  управлять своими подчиненными.

           Персональная оценка служит для  определения размеров вознаграждения, развития персонала, выяснение  целей дальнейшего образования,  рационального использования сотрудника, перемещении, повышении по службе, трудовой мотивации, т.к. она  импульс, направленный на повышение  достижений, совершенствования организации  труда персонала и т.д.

          Общая система оплаты и поощрения  сотрудников в ООО «НСК-Строй» следующая:

           1. Оплата по тарифным ставкам  и окладам.

           2. Доплаты за условия труда:

           2.1. Сменность (режим) работы.

           2.2. Степень занятости в течение  смены.

           3. Надбавки:

           3.1. За производительность выше  нормы (сдельный приработок, оплата  за работу с численностью, меньшей  нормативной).

           3.2. За личный вклад в повышение  эффективности и прибыльности.

           3.3. За высокое качество продукции,  выполнение срочных и ответственных  заданий.

     4. Премии:

           4.1. За качественное и своевременное  выполнение договоров и этапов  работ.

           4.2. По итогам работы за год.

           4.3. Из фонда руководителя   

           Оплата  руководящим работникам  и служащим оплачивается по  двум основным системам – простой  (согласно договора-контракта) и  премиальной.

     2. Анализ состояния и условий работы персонала.

 

     Мотивационная деятельность на предприятии представлена не достаточно хорошо. Самое главное  мотивационное звено – это, директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы. 

     Непосредственно на практике персоналом занимается отдел  кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет  отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.

     Помимо  формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе (система симпатий и антипатий). Руководитель выступает субъектом этих подсистем; неформальная структура также влияет на  мотивации работников.

           На предприятии в сфере управления  персоналом стараются учитывать  как экономические аспекты, так  и потребности и интересы сотрудников. 

           Руководство старается сформировать  настоящую команду единомышленников, учитывая при этом следующее: 

• каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель поставленную перед коллективом;
• команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;
• любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет самостоятельность;
• все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;
• как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;
• подбор участников команды осуществляется прежде всего по психологической совместимости;
• управление командой осуществляется  менеджером предприятия.

           Социальная эффективность деятельности  по управлению персоналом реализуется  в виде исполнения ожиданий, потребностей  и интересов сотрудников, которые  многообразны. Сюда относится, например, хорошая оплата труда, приятные  условия работы и возможности  для развития личности.

           Большое внимание уделяется на  предприятии проблеме адаптации  сотрудников.

           Адаптация персонала на предприятии  является своего рода индикатором  успешности или провала работы  по поиску, отбору и найму персонала,  отражает характер социальных  отношений в коллективе.

           Как правило, в процессе адаптации  персонала каждый работник проходит  несколько стадий:

• общее ознакомление с ситуацией;
• приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);
• ассимиляция (полное приспособление);
• идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

 

           На предприятии сделана ставка  на саморелизующегося человека, которая означает реализацию  идеи «главное богатство предприятия  – это его люди», поощряется  самостоятельность и предприимчивость, что дает возможность большинству  членов коллектива полностью  реализовать свой потенциал. Реализация  данной идеи осуществляется посредством:

• высоких требований, предъявляемых при найме на работу, включающих систему тестов и собеседований;
• подготовки кадров, понимаемой как постоянное, на протяжении всей карьеры, обучение сотрудников;
• политики гарантированной занятости (практике горизонтального перемещения сотрудников).

           Руководство предприятия придерживается  следующих правил мотивации к  труду. Они следующие:

• поощрение должно быть осязаемым и своевременным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);
• постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор;
• необходимо чаще давать людям возможность почувствовать себя победителями;
• поощрять надо за достижение не только основной цели, но и промежуточных;
• работники должны чувствовать свободу действия, возможность контролировать ситуацию;
• разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.