Анализ аспектов организации работы руководителя

       Такое различение стилей руководства [приложение 1], несмотря на очень высокую степень обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство – роль нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии производства и менеджмента в целом.  

2. Основные  уровни управления и принципы работы  руководителя с подчинёнными

Существует 3 основных уровня управления: высший, средний  и низовой. Рассмотрим характеристику каждого из них. 

1) Высший уровень управления.

     Выбор основного направления деятельности организации с учётом внешних и внутренних факторов работы. Постановка стратегических целей, организация планирования, прогнозирование работы на определённый отрезок времени. Предвидение будущих результатов эффективности. Ответственность за все решаемые в организации задачи и принимаемые решения. Полное владение информацией о задачах, средствах их решения, о конкурентах и обстановке на рынках труда. Реализация власти и полномочий в соответствии с имеющимся статусом и ролями сотрудников.

     2) Средний уровень управления.

     Знание  полной информации о задачах данного  уровня, руководство малыми рабочими группами и ответственность за их деятельность. Осуществление лидерских функций:

• ответственное поведение за сплочённость группы;
• групповое единство;
• групповое мотивирование;
• принятие всеми членами группы целей;
• борьба с конфликтами;
• формирование ценностно-ориентационного единства.

     3) Низовой уровень управления.

     Оперативное управление функционирования производства, контакт с каждым членом группы, мотивирование каждого работника, общение с работниками, организация деятельности и контроль за выполнением заданий. Разрешение деловых и межличностных конфликтов, решение текущих задач управления и осуществление обратной связи с персоналом.

     Руководитель  в своей работе исходит и определённых принципов:

     1. Работник должен чётко усвоить поставленные перед ним цели.

     2. Работнику нужно дать понять, что он является активной личностью, что он самостоятелен при выполнении задач. Ему доверяют, и в нужный момент человек получает поддержку от руководителя.

     3. При хорошем управлении плохие отношения исключаются.

     4. Важным моментом в работе руководителя является соизмерение задач и способностей исполнителей.

     5. Руководить менеджер должен таким образом, чтобы люди могли высказывать свое удовлетворение работой.

     6. Реакцию недовольства эффективное управление не допускает.

     7. Процесс работы персонала должен контролироваться на всех стадиях. 
 
 
 

      2. Управление персоналом и оценка работы руководителя 

      Социальной  основой управления персоналом является мотивация. Мотивация – это система внутренних факторов (движущих сил), побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенную направленность и содержание. Смещение внимания на мотивацию, помимо прочего, выражает изменение в понимании природы человеческой личности. Человек – не автомат, а его поведение не сводится к реакции на внешние стимулы. Но он и не животное, поведение которого программируется его инстинктами. Мотивация как раз и выражает понимание человека как существа, способного к самопрограммированию и самоорганизации.

      В основе современного понимания мотивации  две идеи: потребностей (определяющих содержание и направленность) человеческой деятельности и оценки этой деятельности социальным окружением и самой личностью.  Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

      Для разных людей существуют разные стимулы. Когда вы окончили школу или университет и получили первую работу, самым действительным стимулом для вас скорее всего было назначенное жалование – реальные деньги, которые вы сможете тратить без необходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши расходы. Позже очень действенным стимулом вашей деятельности будет продвижение по службе и, возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться. Взглянем на это с другой стороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас оставить имеющуюся работу? Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от сегодняшней, такое увеличение рабочего дня, что вы никак не можете быть дома раньше 11 часов вечера и совсем не видитесь с семьей. Если руководитель, начинает публично отчитывать вас за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не относится, или распространять слухи о вашей личной жизни – все это может послужить причиной для того, чтобы потерять всякий интерес к работе. 

     2.1.Виды стимулирования и мотивации 

     Эффективность работы с персоналом во многом определяется возможностью побуждения работников к активной и производительной трудовой деятельности. Эта сторона работы с персоналом традиционно связывается со стимулированием.

     В практику и в литературу прочно вошло традиционное различение стимулирования, с одной стороны, на материальное и моральное, и с другой – на стимулирование в плане поощрения и стимулирование в плане наказания. Таким образом, традиционно различаются четыре вида стимулирования и соответствующие его методы:

• материальное поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки и  т.п.;
• материальное наказание: декретирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты и т. п.;
• моральное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;
• моральное наказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег и т. д.

      До  сих пор технология стимулирования организуется на использовании указанных видов и соответствующих методов и форм, в соответствии с оценками успешности деятельности работников.

      В образной форме эта идея была выражена МакГрегором в принципе «горячей печи», согласно которому организация стимулирования уподобляется действию горячей печи. Во-первых, так же как горячая печь излучает жар, как бы предупреждая об опасности неосторожных прикосновений к ней, так же и система стимулирования, должна быть доведена до персонала. Люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких – поощрение, и в какой мере. Во-вторых, горячая печь обжигает любого, дотронувшегося до нее, невзирая на лица и былые заслуги. Так же и система стимулирования должна быть внеличностной и бесстрастной: совершил упущение – получи наказание, добился успеха – получай поощрение. В-третьих, горячая печь обжигает неосторожного немедленно. Аналогично и система стимулирования должна быть оперативной, поощрения и наказания не должны откладываться на будущее время.

     Такое понимание стимулирования имеет существенные изъяны, все более очевидно вступающие в противоречие с современной практикой менеджмента. Прежде всего, это относится к различению морального и материального аспектов стимулирования. Это различение в изрядной степени условно. Во-первых, очевидно, что любое моральное стимулирование предполагает свое материальное воплощение и затраты на реализацию. Но самое главное это то, что любое стимулирование имеет моральное содержание, поскольку является выражением оценки личности работника и его деятельности.

     Кроме того, давно замечена несимметричность поощрения и наказания. Во-первых, на разных людей сила их действия различна. Так, при условии, что оценка исходит от авторитетного руководителя, любимого учителя, порицание оказывает более стимулирующее воздействие на личность, чем похвала (если они меня хвалят, значит, я в их глазах достиг потолка, а если ругают, значит, моя планка в их глазах выше). Во-вторых, как показывают авторитетные исследования, общественное сознание привыкает к определенным формам стимулирования, делая их малоэффективными. Поэтому следует периодически смещать акценты с поощрения на наказание и наоборот.

     И, наконец, самое главное традиционное стимулирование - основано на предположении, что непосредственное внешнее воздействие на человека способно побуждать его радикально менять свое поведение и взгляды. Если отвлечься от мира прямого физического воздействия (насилие, ограничение свободы передвижения и т.п.), то, как показывает жизнь, между характером и мерой стимулирующего воздействия и его эффектом нет прямой зависимости.

     Так же, как эффект от зажженной спички может получиться пожар, взрыв, а может не получиться ничего, зависит не от размера спички, намерений и силы воли ее использующего, а единственно только от того материалу к которому подносится спичка, так и эффективность стимулирования зависит не от размера и характера стимулирующего воздействия, а прежде всего от учета интересов, значений, престижей, намерений и других мотивов людей, к которым это стимулирование применяется. В работе с персоналом стимулирование оказывается вторичным по отношению к учету и формированию мотивации. Если этого не понимать, изощренная система премирования или штрафов окажется мертворожденной и неэффективной [приложение 2].

     Целесообразно будет  рассмотреть виды мотивации труда  в организациях. Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

    Первое  направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе  повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

          Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

          Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

    Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

    Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда. Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

    Расширение  трудовых функций подразумевает  внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников. Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

    В менеджменте применяются, по крайней  мере, 6 видов не денежного стимулирования:

       1. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения,  чем деньги,  которые,  конечно всегда  будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

       2. Действие.  Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали,  что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.