Аналитические аспекты управления персоналом на предприятии

     Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив  к инициативному и творческому  подходу к выполнению возложенных  на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

     Принятый  стиль руководства может служить  характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений  и поведения.

Различают следующие стили управления:

1. Авторитарный стиль управления.
2. Демократический (коллегиальный) стиль управления.
3. Либеральный (разрешительный) стиль управления.

 

     Очевидно, что ни один стиль руководства  не является универсальным для любой

 производственной  ситуации. Чаще встречаются смешанные,  гибридные стили, нередки 

случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весьма демократично: вежлив, приветлив, готов  выслушать мнение коллег, но его  решения давно готовы и ни в  чьих рекомендациях он не нуждается. В нашем предприятии существует как раз именно такой стиль управления.

     Руководитель  является сторонником централизации  управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности  и, чтобы заставить их трудиться, нужно 

использовать  принуждение, контроль и угрозу. Он принимает решения единолично,

основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять  инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую критику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом  информации.

     При этом задействованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулируется, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены, что, выполняя требования начальника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие. При демократическом стиле управления основная функция руководителя - координация и ненавязчивый контроль, дисциплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником.

     Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спокойной же атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления будет более подходящим. 

     Реализацию  целей и задач организации  руководитель осуществляет путем применения различных методов.

     Методы  управления – это совокупность приемов  и способов воздействия на управляемый  объект для достижения поставленных организацией целей.

     В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и  их сочетания. Так или иначе, но все  методы управления органически дополняют  друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

     Направленность  методов управления всегда одна и  та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - на персонал организаций.

     Традиционно выделяют административные, экономические  и социально-психологические методы.

     1) Административные методы управления - являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

     Среди  административных способов воздействия  на сотрудников следует выделять:

     - организационные воздействия (Основаны  на подготовке и утверждении  внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность  персонала конкретного предприятия.  Эти документы оформляться в  виде стандартов предприятия  и 

обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны  для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.)

     - Распорядительные воздействия (Направлены  на достижение поставленных целей  управления, соблюдение внутренних  нормативных документов или поддержание  системы управления предприятием  в заданных параметрах путём  прямого административного регулирования.  К известным способам распорядительного  воздействия следует отнести  приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование  труда, координацию работ и  контроль исполнения.)

     - Дисциплинарная ответственность  и взыскания (Применяются в  случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный  проступок, под которым понимается  противоправное неисполнение или  ненадлежащее исполнение трудовых  обязанностей работником.)

     - Материальная ответственность и  взыскания (Материальная ответственность  работников выражается в их  обязанности возместить ущерб,  причинённый виновным действием  или бездействию предприятию,  на котором они работают)

     - Административная ответственность  и взыскания (Применяются в  случаях совершения административных  правонарушений. Различают такие  виды административного взыскания,  как предупреждения, штрафы, административный  арест, исправительные работы, конфискация  или возмездное изъятие предметов)

     2) Экономические методы управления.

       Экономические методы носят косвенный  характер управленческого воздействия.  Такими методами осуществляют  материальное стимулирование коллективов  и отдельных работников.

     Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

3. Социально-психологические методы управления.

        Социально-психологические  методы - это способы осуществления  управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей  социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия  эти методы можно разделить на две основные группы: социологические  методы, которые направлены

на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека) и психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

     Социально-психологические  методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается  в дозированном и дифференцированном применении тех или иных методов  из перечисленных выше.

     В анализируемой организации применяются  в большей степени экономические  и административные методы управления. В организации распространены приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое  планирование, нормирование труда.

     Имеются Дисциплинарные взыскания, которые  налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном  законном порядке соответствующие  права. В роли мотивации выступает  премия (получение или неполучение).

     Любая управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена  с конфликтами.

     И хотя в каждом определенном случае причина жалобы, конфликта совершенно

конкретная, своя, при анализе обнаруживается, что все они имеют общую  основу: фактическое положение дел  входит в противоречие с ожиданием  людей, которые и становятся в  ряды конфликтующих.

     По  направленности конфликты делятся  на:

- Горизонтальные (конфликты, в которых не участвуют лица, находящиеся друг у друга в подчинении);

-  Вертикальные (те, в которых участвуют лица, находящиеся один у другого в подчинении);

-  Смешанные (в смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие).

     Оставлять конфликт без внимания для хорошего руководителя не разумно. Так как  конфликт может стать весомой  проблемой в работе коллектива, он может перейти из межличностного конфликта в коллективный (рисунок 6), который разрешить будет сложнее, чем тот, что был на начальном этапе. 
 

     

     Рисунок 6 – схема эскалации конфликта

     Подобная  эскалация объясняется тем, что  участник конфликта ищет поддержки  у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

     Поэтому, получив информацию о конфликте, руководитель должен немедленно действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания  конфликта.

     Конкретные  действия руководителя в конфликте  зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный  момент, не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит  от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта - ближней или дальней.

     Если  это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо некоторое  практическое действие: принять или  отменить решение (если это возможно), извиниться, если есть вина, предпринять  конкретные шаги. Оценить положение  и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.

     Сложность здесь состоит в том, что в  случае, когда реальных шагов по удовлетворению претензий сделать  невозможно, требуется убедить в  необходимости отказа.

     Цель  инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может  быть осуществлено немедленно, поскольку  нужно длительное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда  и отдыха, отступить от привычных  порядков и сложившихся структур и т.д.

     Такого  рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без  промедления: он покажет инициаторам  конфликта, что "лед тронулся". Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей.

     В случае, когда руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, то решающее звено в этом конфликте - убедить  его, что это не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

     При общении с конфликтующими необходимо руководителю соблюдать следующие  правила:

• проявлять выдержку; учитывая, что в конфликтах "прорывается" наболевшее, вести дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь самого себя в конфликт или усугубить его;
• выслушивать обращающихся к руководителю, давать высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, "поплакаться";
• не спешить с выводами и обещаниями, не "рубить с плеча"; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливать ситуацию и принимать соответствующие меры;
• не переоценивать степень своей информированности.