Аналитические аспекты управления персоналом на предприятии

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рисунок 2. Пространство управления «Определение организационного развития» 

     Наша  организация находиться в сегменте «сотрудничества» и является организационным  развитием организации, а не ее деградацией.

     Чтобы объяснить проявление организационного поведения в тех или иных поступках  работников, важно понять, от каких  плюсовых и минусовых факторов зависит  формирование сотрудничества работников в организации. Если исходить из того, что работника можно рассматривать, с одной стороны, как «человека  действующего», который проявляет  себя во взаимодействиях и противодействиях, а с другой стороны – как  «человек общающегося», который чувствует  себя приобщенным или отчужденным  в коммуникативном пространстве организации, то, оказывается, можно  в самом общем виде определить понятие «организационного поведения».

     Для фирмы, где доминирует приобщенный  тип работника, характерен высокий  уровень взаимосогласованности:  модель его поведения оказывает  сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. Такую модель мы видим  на рисунке 3.  
 
 
 
 
 

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рисунок 3.  Пространство управления «Организационная ориентация поведения»

     В модели, указанной на рисунке 3, у  работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что  создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Такое состояние свойственно  для небольших организаций. Их результатом  является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок  в решении совместных задач.

     Понимание того, как раскрываются и как блокируются  ресурсы работников в организационном  поведении, хорошо демонстрирует отношение  к подчиненным. С помощью такой  полярной модели (рисунок 4) можно понять, где скрываются поведенческие ресурсы  управления и как они могут  блокироваться. На такой модели

можно увидеть два типа руководителей, один из которых дает понять, что  каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто  на что способен. Что приобретает  первый руководитель, заинтересовывая  работников? И что теряет второй, заставляя их работать? В данном пространстве четко виден тип  первого руководителя. 
 
 
 
 
 
 
 

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рисунок 4. Пространство управления «Развитие  профессиональной группы»

     Руководитель  отдела аптеки способен увлечь за собой коллектив, и имеет развитую систему поощрений и премий, но при этом имеют места и карательные санкции.  Но стоит отметить, что для него важен результат, а не процесс выполнения работы. Также подчиненные заинтересованы в успехе организации.

     В каждой организации существует определенная взаимосовокупность рабочих мест. Они  изучаются, описываются и постоянно  корректируются представителями службы управления персоналом. На этой основе составляются Положения о подразделении, должностные инструкции, порядок  проверки, перечень инструктивно-методических материалов и т.п. Этими документами  определяются служебные рамки поведения  руководителей и специалистов, а  также предполагают обеспечение  организационной стабильности.

     В организациях могут быть четыре типа поведения (рисунок 5): в рамках должностных  инструкций (рамочное) и вне их (внерамочное), на грани их нарушений (пограничное) и нарушающее их значимость (противовесное). 
 
 
 
 
 
 

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рисунок 5. Пространство управления «Вариативная модель организационного поведения»

     Руководитель  отдела аптеки  считает, что нельзя работать в точном соответствии с должностными инструкциям, а в  рамках инструктивных требований можно быть инициативным, так как инструкциями нельзя предусмотреть все виды работ, но тем не менее работники все же рискуют, когда поступают «от ситуаций», а не по регламентации.

2. SWOT – анализ систем управления организацией.
1. Анализ рабочих мест/должностей и характеристика проблем, возникающих при выполнении должностных обязанностей работниками.

     В представленной организации мы анализируем  управление отделом аптеки  в  ООО «Оптифарм-Ф», в которое входят руководитель отдела аптеки, менеджер по персоналу, бухгалтер, менеджер по оптовым  продажам  и логист.

     Рассмотрим  необходимых нам пять должностей, а именно их типовые должностные  инструкции:

1. Должностная инструкция руководителя отдела аптеки (Приложение 2)
2. Должностная инструкция менеджера по персоналу (Приложение 3)
3. Должностная инструкция бухгалтера (Приложение 4)
4. Должностная инструкция менеджера по оптовым продажам (Приложение 5)
5. Должностная инструкция логиста (Приложение 6)

 
 

     Почему  сотрудники компании иногда перестают  выполнять возложенные на них  обязанности?

     Ошибки, позволяющие сотрудникам меньше работать, в большинстве случаев  одинаковы и встречаются почти  в каждой компании, вне зависимости  от масштаба ее деятельности. И, как  это ни досадно, в большинстве  случаев руководство компании зачастую само подталкивает сотрудников к  неисполнению трудовых обязанностей.

     Опишем  проблемы, которые вызывают у сотрудников  желание не выполнять свои должностные  обязанности:

     1. Абсолютное отсутствие должностных  инструкций.

     Все обязанности «передаются на словах». Руководство считает, что «лучше душевно поговорить, чем марать тонны  бумаги».

     2. Формальный подход к написанию  должностных инструкций.

     Когда инструкции созданы для отчетности и не используются в реальной жизни, кандидат выходит на работу, слабо  представляя себе круг своих обязанностей, первое время «плавает» в выборе наиболее важных из них и обычно выбирает для регулярного выполнения только то, что наиболее для него интересно или не составит труда  выполнить.

     3. Неверное распределение обязанностей.

     Здесь возможно несколько вариантов. В  большинстве случаев, все они  тесно связаны с нормированием  труда сотрудников.

     - Те или иные работы не за кем конкретно не закреплены, и их выполняет тот, кто в данный момент свободен или «просто вспомнил» о необходимости выполнить их.

     - Не продумана система «подмены сотрудника в случае отсутствия или болезни».

     - У сотрудников вменено большое количество «разношерстных» обязанностей.

     - Он в большей мере связан раздачей своим подчиненным множество разовых поручений: нужно срочно «посмотреть это» или «сделать то».

     Чем больше «разовых» обязанностей сваливается  на голову сотрудника, тем больше вероятность  не выполнение того, для чего его  принимали на работу. И главное  — у него будет объяснение, почему он не выполняет свои обязанности.

     - Двойная подчиненность.

     Чем больше руководителей у исполнителя, тем больше шансов, что полноценно работать он не будет.

     4. Неправильная постановка контрольно-карательных  вопросов.

     - Система различного рода штрафов  существует в подавляющем большинстве  коммерческих организаций. Где-то  штрафные меры разработаны и  прописаны до мелочей,  

но большинство  начальников штрафуют сотрудников  «как в голову придет».

     - Слабо разработанная система контроля за результатами работы.

     В целях достижения наилучшего выполнения должностных обязанностей целесообразно  требовать от сотрудников некоего  стандартизированного отчета о выполненной  работе.

     5. Неправильный подбор персонала,  прием на работу кандидата  заведомо более сильного или  более слабого, чем необходимо.

     Прием на работу кандидата более сильного, чем это требуется, происходит исходя из самых лучших побуждений, из расчета  «на будущее», на новый проект, под  открытие создаваемого отдела и т.п. При этом вновь принятому сотруднику в скором времени становится скучно на рабочем месте, снижается его  интерес к работе и, в конечном итоге, страдает качество выполняемой  работы.

     Появление в штате кандидата более слабого  по подготовке и опыту чаще всего  допускает руководство молодых, развивающихся компаний. Именно у  таких фирм не всегда есть возможность  предложить соискателям серьезное  материальное вознаграждение и социальный пакет, обладающие весом на рынке  труда и способных привлечь сильных  соискателей. Быстро развивающаяся  компания часто ориентируется на перспективу возможного роста нового сотрудника и его стремление к  пополнению багажа профессиональных навыков. В зависимости от создаваемых  компанией условий сотрудник  либо оправдывает надежды руководства, либо «выдыхается» на одном из этапов пути.

     6. Отсутствие оценки мотивации.

     Уже в процессе проведения отбора соискателей  важно оценить мотивацию к  труду.

     - Соискатель стремится «пересидеть» до того момента, пока не будет найдена более интересная и выгодная для него работа.

     - «Работаем, чтобы не сидеть дома». В стремлении расширить круг общения, люди  подыскивают не слишком сложную работу и обязательно в «хорошем коллективе». Тогда офис может превратиться в некое подобие клуба по интересам, когда в рабочее время сотрудники будут обсуждать любые проблемы, за исключением тех, что относятся к работе.

     7. Не учитывается схожесть интересов  сотрудников и фирмы, их морально-этические  ценности и привычки.

     8. Игнорирование «силы привычки».

     Так уж часто бывает, что по самым  разным причинам сотрудники могут 

привыкнуть  работать «с прохладцей», воспринимать низкие показатели работы как «хорошие». Безусловно, это следствие не совсем верной организации труда, а также  недостатков в системе контроля и оценки работы персонала.

     9. Непродуманная система оплаты  труда.

     10. Нет общей организации рабочих  мест.

     Не  продуманы некоторые организационные  моменты, способные повлиять на качество и производительность труда: насколько  созданы условия труда для  каждого конкретного работника, как надежно работает оргтехника, всегда ли есть в наличии расходные  материалы, отлажен ли компьютер, стабилен ли доступ в Интернет и тому подобное.

     Плохо работающий факсимильный аппарат позволит секретарю с чистой совестью заявить, что она потратила полтора  часа на отправку документа и, скорее всего, вы не найдете, что ей возразить. И это самый простой и безопасный для компании вариант.

     Необходимо  быть предельно внимательным к персоналу  фирмы, так как даже у самого лояльного  сотрудника рано или поздно наступает  момент, когда пропадает желание  бороться с трудностями и хочется  спокойно поработать, не особо заботясь о результатах. 

1.2.2. Стиль  управления, способы и методы  управления. Конфликты и их разрешение.

     Каждый  руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности  в свойственном только ему стиле. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы  оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации  определяется как стиль руководства.