Выбор и формирование каналов распределения товаров и услуг

      По  мере того как сфера торговой деятельности ООО «Электротехмаркет» расширяется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых  проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного  обслуживания. Поэтому необходимо частично вернуться к структуре предприятия 2002 года.

      Укрепление  отдела маркетинга возможно путем передачи ему специалистов, выполнявших ранее  функции маркетинга (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях предприятия. ФСО необходимо освободить от работы с финансовыми  средствами всего предприятия и  возможно необходимо создать отдельно финансовый отдел и сбытовой отдел. Сбытовой отдел должен непосредственно  заниматься товародвижением выпускаемой  продукции. Финансовый отдел необходимо оставить в подчинении заместителя  генерального директора по экономике. Сбытовой отдел, а в дальнейшем отдел  маркетинга отдать в подчинение заместителю  генерального директора по сбыту.

      Можно также предложить следующий шаг  в реформировании оргструктуры управления - повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня заместителя генерального директора по маркетингу. Это необходимо для повышения возможностей маркетинговых служб добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, зачастую заместителю генерального директора по маркетингу передают функции сбыта, то есть ликвидируется должность заместитель генерального директора по сбыту. (Возможно, просто трансформировать должность заместителя генерального директора по сбыту в должность заместителя генерального директора по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается, будет подчиняться заместителю генерального директора по маркетингу. Возможен вариант подчинения, как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим вопросам.

      Заместитель генерального директора по маркетингу, как правило, встречает сопротивление  и противодействие со стороны  других руководителей ООО «Электротехмаркет». Так, заместитель генерального директора  по производству является сторонником  снижения производственных затрат и  отрицательно относится к перестройке  производства и т.д.

      Лучший  выход из создавшейся ситуации - повышение статуса заместителя  генерального директора по маркетингу до уровня первого заместителя генерального директора.

      При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности  ООО  «Электротехмаркет»  на маркетинг  следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции  маркетинга применительно к внутреннему  и внешнему рынкам. Для компаний промышленно развитых стран существенного  различия между данными двумя  видами маркетинга не существует. Это  главным образом обусловлено  следующим:

      - рыночные отношения являются  господствующими в экономике  таких стран, как на внутреннем, так и на международном рынках;

      - развитая конкуренция характеризуют  как внутренний, так и внешний  рынки;

      - требования к качеству и цене  продукции диктуются требованиями  как внутреннего, так и международного  рынков.

      Для ООО «Электротехмаркет» сложилась  принципиально иная ситуация относительно деятельности на рынке. Поэтому организация  маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при  переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отдела сбыта ООО «Электротехмаркет» позволяет  сделать вывод о том, что вопросами  коммерческой деятельности на международном  рынке они не занимаются. Поэтому  усиление маркетинговой ориентации относительно деятельности на внешних  рынках лучше начинать с создания внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия ООО «Электротехмаркет».

      Практика  организации внешнеэкономической  деятельности предприятия говорит, что подразделение, управляющее  такой деятельностью, как правило, маломощно и насчитывает 1-5 человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во внешнеэкономической  деятельности в этом случае - укрепление количественного и качественного  состава такого подразделения с  целью освоения им функций маркетинга по мере появления практической необходимости  в их осуществлении. В основу перестройки  работы подразделения внешнеэкономической  деятельности могут быть положены принципы построения оргструктур управления маркетингом, рассмотренные ранее. Очевидно, что пока внешнеэкономическая деятельность не будет играть заметной роли в работе предприятия в целом и на внутреннем рынке не созреют условия для эффективного применения концепции маркетинга, вести речь о перестройке в этом направлении всей оргструктуры управления предприятием преждевременно. Внешнеэкономическая деятельность на ООО «Электротехмаркет» составляет незначительную часть (доли процента) общего объема выпуска продукции (услуг) в целом и является автономной, со своими специфическими целями и задачами.

      Функции и обязанности других управленческих подразделений ООО «Электротехмаркет» слабо взаимосвязаны с деятельностью  внешнеэкономических служб, ориентированы  в основном на внутренний рынок.

      В то же время следует отметить, что  учет требований международного рынка  к техническому уровню продукции, организации  продаж и послепродажному обслуживанию, осуществляемый внешнеэкономическими службами предприятия, в деятельности на внутреннем рынке позволит поднять  эффективность работы ООО «Электротехмаркет» в целом.

      Таким образом, должно быть предусмотрено  организационное взаимодействие внешнеэкономических  подразделений предприятия с  другими звеньями системы управления ООО «Электротехмаркет». Такая взаимосвязь  обеспечит более эффективное  использование концепции маркетинга на внутреннем рынке.

      Одна  из возможных организационных форм осуществления такого взаимодействия заключается в участии сотрудников  внешнеэкономических служб в  работе научных и технических  советов, в разработке планов освоения и выпуска новой продукции  на внутренний рынок. Рекомендуется  заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб, передавать на экспертизу сотрудникам этих служб  различные проекты и планы  и т.п.

      Иногда  можно рекомендовать создавать  на предприятии совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих  служб и отделов предприятия. Главная задача такого совета - анализ  продуктового портфеля в целях:  а) изъятия нерентабельных видов  продукции; б) определения необходимости  НИОКР для создания новых и  модификации существующих изделий; в) утверждения планов и программ разработки новой или совершенствования  выпускаемой продукции; г) выделения  соответствующих финансовых средств; д) анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.

      Главная задача, которая стоит перед отделами маркетинга и сбыта -управление организацией сбыта. Отдел маркетинга создает  для этого информационную базу, сбытовой отдел непосредственно занимается организацией распределения продукции  и решает задачи в следующих областях: а) участие в планировании маркетинга; б) управление организацией сбыта; в) обслуживание покупателей.

      Поэтому в ООО «Электротехмаркет» необходимо установить информационные взаимосвязи  отделов занимающихся сбытом с другими  структурными подразделениями предприятия .

      Модель  маркетинга, требующая установления длительных  партнерских отношений  между всеми элементами конкретного  процесса - производством, оказанием  услуг, управлением, - максимально соответствует  специфики организации и размещения производственно - сбытовых систем в  условиях формирующегося рынка. Она  позволяет углублять партнерские  связи, значительно улучшить использование  ресурсного потенциала всех участников процесса распределения, включая покупателей, ускорять развитей территорий, на которых  действуют партнеры, создать новые  рабочие места, переключить финансовые потоки из центра в регионы, увеличит поступление налогов в бюджеты  субъектов Федерации. Тем самым  маркетинговая концепция подводит новую базу под организацию процесса реализации продукции и заставляет переосмыслить его сложившуюся  практику, исходящую ранее из учета, главным образом, внутренних условий  развития предприятия.

      Основываясь на этом, в первую очередь, в ООО  «Электротехмаркет» необходимо произвести следующие преобразования - в структуре  управления предприятием выделить отдел  сбыта, а в дальнейшем создать  отдел маркетинга и начальника отдела маркетинга повысить до должности заместитель  генерального директора по маркетингу; отдельно выделить финансовый отдел, оставляя его в подчинении у заместителя  генерального директора по экономике; отдел подготовки производства отдать в подчинение заместителю генерального директора по производству; создать  группу из 5-7 человек, которая занималась бы внешнеэкономическими связями, так  как предприятие работает и на внешнем рынке и отдать ее в  подчинение заместителю генерального директора по внешнеэкономическим  связям. Данная структура управления упорядочит работу отделов занимающихся распределением и позволит более  эффективно работать предприятию. Необходимыми условиями должны при этом стать  гибкое производство, развитая информационная база маркетинга и ее интегрированность  с деятельностью других подразделений  и служб ОО «Электротехмаркет».

      Таким образом, можно сделать вывод, что  в ОО «Электротехмаркет» необходимо создание новой структуры распределения  продукции, которая должна заняться эффективным управлением каналами распределения, включая в этот процесс  оценку и контроль за их эффективностью. 
 

      3.2 Развитие системы  распределения продукции 

      ООО «Электротехмаркет» необходимо использовать несколько вариантов построения системы распределения продукции  и выбирать из них тот, который  бы наилучшим образом подходил для  осуществления долгосрочных планов. Так же ООО «Электротехмаркет» должно хорошо продумать систему контроля над системой распределения продукции. Использование посредников, как правило, предполагает предоставление им контроля над маркетингом продукта, и в то же время, предприятию нужно стремится оставить за собой как можно больше контроля. Развивая системы распределения продукции, ООО «Электротехмаркет» необходимо уделять большое внимание работе на международном рынке, ведь каждая страна имеет собственную уникальную систему распределения продукции, и зачастую различия между ними могут быть очень сильными. ООО «Электротехмаркет» необходимо выходить на международный рынок и предприятие должно приспосабливать свою систему к существующей внутри каждой страны структуре распределения.

      Самыми  преуспевающими в деловом мире являются те фирмы, которые в состоянии  быстрее всех собрать информацию, обработать, проанализировать ее и  на основе этого принять решение, то есть использующие современные информационные технологии. Все большее число  руководителей понимает, что максимально  эффективной автоматизированной системой является та, которая охватывает все  взаимосвязанные многогранные бизнес - процессы, все аспекты внутри и  внешне хозяйственной деятельности, то есть комплексные автоматизированные системы. Вследствие этого ООО «Электротехмаркет» в современной рыночной ситуации просто необходимо создание информационной системы распределения продукции (ИСР). Эта система - часть общей  информационной системы управления предприятием позволяющая оперативно оценивать эффективность деятельность предприятия и в частности  в нашем случаи эффективность  системы распределения продукции.

      Информационная  система распределения продукции  предприятия должна содержать, в  частности, следующие сведения:

      а) Результаты деятельности предприятия  и успешно работающих его структурных  подразделений: общие результаты (оборот, издержки, прибыль или убыток), обороты  и доли возмещения издержек по отдельным  позициям сбыта, эффективность работы, структура затрат.

      б) Позиция предприятия на рынке: доля предприятия на рынке, районы деятельности продавцов (размещение потребителей), степень известности, имидж (профиль  полярности оценок), параметры делового поля (покупатели, области сбыта, товарная номенклатура).

      в) Положение на рынке (ситуация и развитие); параметры, структура и требования рынка:

      Спрос: потенциал сбыта, отраслевой оборот, резервы сбыта, число и виды покупателей (потенциальные и действующие, постоянные и случайные, мелкие и крупные, и  т. д.), ожидания, желания, требования, проблемы покупателей, мотивы покупок.

      Торговля: имеющиеся в распоряжении предприятия  пути сбыта и их значимость, эффективность  используемой части (доли) рынка, цели, стратегии и поведение посредников в сбыте.

      Конкуренция: конкуренты и значимость частей (долей) рынка на которых работают, цели, стратегии и поведение конкурентов, рекламации, конкурентные цены, причины  аннулирования заказов, имеющиеся  на складе запасы и время поставок.