Выбор и формирование каналов распределения товаров и услуг

      - договора поставки;  документы  об оплате;

      - протоколы согласования цен;

      - сертификаты происхождения товара (по требованию заказчика).

      Составляется  отчет по сдаче готовой продукции  и наличию документов в ФСО  и ПДО.

      После заключения договоров о поставке составляется график отгрузки поступившей  продукции. Погрузка продукции и  контроль над ней осуществляют  мастера транспортного цеха. Отгрузка готовой продукции происходит самовывозом (транспортом покупателя), либо транспортом  производителя (автомобильным или  железнодорожным). За несвоевременный  вывоз продукции на покупателя накладывается  пени в размере 0,1% от общей стоимости  оборудования.

      Расходы по транспортировке продукции так  же оплачивает покупатель. При перевозке  автотранспортом к стоимости  готовой продукции добавляются  транспортные затраты. Определенного  способа расчета транспортных затрат на ООО «Электротехмаркет» не существует. Экономист транспортного цеха рассматривает способы расчета различных предприятий и выбирает наиболее оптимальный, согласуя его с директором.

      В настоящее время используется способ, который включает расчет следующих  показателей:

      а) материальные затраты (рассчитывается с учетом времени работы, расстояния, грузоподъемности):

      1) автомобильное топливо;

      2) масло смазочные материалы;

      3) капитальный ремонт;

      4) износ и ремонт шин

      5) амортизация.

      б) расчетная часть:

      1) основная заработная плата;

      2) дополнительная заработная плата;

      3) начальная заработная плата.

      в) расходы с налога (4%);

      г) рентабельность (10%);

      д) НДС;

      е) всего с НДС.

      При транспортировке железнодорожным  транспортом к стоимости готового изделия добавляется железнодорожный  тариф, который рассчитывается при  заключении договора со станцией отправления - станция Саранск и Рузаевка РЖД.

      Контроль  за отгрузкой, транспортировкой готовой  продукции осуществляют мастер ОГК, мастер цеха №5, представитель МГТС и иногда представитель заказчика.

      Управление  системы распределения начинается уже на этапе сбора информации о потенциальных потребителях, а  также их информированию о собственной деятельности (осуществляется посредством письменного извещения, участия в профильных выставках и семинарах, рекламных объявлениях в специализированных изданиях, посредством прямых контактов с потенциальными потребителями), и выражается в определении уровня заинтересованности потребителя в продукции ООО «Электротехмаркет», оценке платежеспособности потенциального клиента. В такого рода деятельности задействованы, прежде всего, заместитель начальника ОПП и группа договоров. Для поиска покупателей широко используются электронные базы данных, а также реестр предприятий строительного комплекса.

      Анализ  выпускаемых видов продукции (металлокорпуса, НКУ) показал, что спрос  на данные виды продукции не зависит от сезона и определяется тем, что оборудование имеет определенный срок службы, по   истечению которого подлежит замене и определяется также рыночными  потребностями.

      Следующим этапом, по управлению системы распределения  продукции в ООО «Электротехмаркет», является работа по установлению контакта с потенциальным покупателями. Наиболее распространена практика телефонных звонков. По телефону выясняется, нужен ли организации  продукт, с кем можно обсудить этот вопрос. Хотя чаще всего клиент сам связывается с ООО «Электротехмаркет». В данном случаи предприятию - заказчику  необходимо отправить на адрес ООО  «Электротехмаркет» письмо - заявку с  указанием необходимой продукции  и ее технических характеристик. Заявка поступает и рассматривается  на предмет соответствия требуемой  продукции возможностям предприятия  заместителя начальника ОПП. В том  случае если предприятие уже сталкивалось с подобными заказами, принятие заказа подтверждается, и он передается группе договоров и ФСО, которые составляют договор и отправляют его заказчику  вместе с требованием о предоплате (сейчас используется предоплата 50% и 100% в зависимости от заказа). Если заказчик согласен с требованиями договора и  совершил предоплату, заказ передается в группу текущего планирования и  размещается на производство. Этот заказ автоматически включается в план реализации продукции на следующий  месяц, план находится в ФСО. После  изготовления в ФСО поступает  заявка, которая обязывает ФСО  организовать отгрузку, транспортировку  и складирование продукции потребителю. В случае возникновения проблем  с качеством заказчик решает ее с  группой договоров.

      Часто на предприятие поступают нестандартные  заказы, которые оно всегда старается  выполнять. Главной задачей ОПП (зачастую начальника и его заместителя) в  этом случае является приложить все  усилия к его реализации в наикратчайшие  сроки. Это требует, прежде всего, согласования заказа с техническими службами предприятия. Поэтому после поступления нестандартного заказа зам. начальника ОПП передает заказ в конструкторский отдел, где рассматривается возможность  производства этого изделия собственными силами, либо закупка отдельных узлов  и деталей вне предприятия. Также этот вопрос необходимо согласовать с отделам главного технолога (ОГТ) и затем подсчитать стоимость готового изделия (ПЭО, ФСО). Все данные вносятся в маршрутную карту. В случаи возникновения проблемы с этими службами проблема решается в техническом совете. После положительного решения проблемы разрабатывается соответствующая документация, и заказ передается в группу договоров, а дальше идет по обычному сценарию. Как показывает практика предприятия, отказов на такие заказы фактически не бывает.

      Помимо  согласования заказов со службами предприятия  в задачи ОПП входит определение  тех заказов, которые невозможно выполнить, либо определение неплатежеспособности заказчика, вычисление наиболее выгодных заказов, требующих первостепенного  исполнения.

      Кроме того, ООО «Электротехмаркет» может  проводить дополнительные работы, которые  включают: предпродажный сервис, предпродажную  доработку товаров.

      OOO «Электротехмаркет» использует  два пути получения заказов  и реализации продукции предприятия:  самостоятельно и через посредников.

      Продажа через посредников осуществляется посредством заключения договора. Договора заключаются либо на посреднические услуги, либо с целью маркетингового исследования рынка. В 2007 году маркетинговыми исследованиями рынка, поиском и  заключением договоров поставки для ООО Электротехмаркет» занималась Научно - производственная ассоциация АПУ. На сегодняшний день работа с  ними приостановлена. На основе полученной информации были получены заказы на сумму 9285340 рублей и предприятие приобрело  постоянных покупателей. В 2008 году заключен договор на услуги дилера с ООО  «СитиТрейд». На основе договора дилер  принял на себя обязанности по реализации продукции на территории РФ, изучению рынка сбыта и спроса, по оказанию содействия в продвижении продукции  ООО «Электротехмаркет», осуществлению  рекламных и маркетинговых услуг. За оказание дилерских услуг ООО  «СитиТрейд» получает вознаграждение, в том числе НДС в виде процентов  от суммы реализованного товара с  учетом НДС или же получает скидку на продукцию ООО «Электротехмаркет» в размере базы вознаграждения, которая  колеблется до 2%.

      В нашем случае наблюдается многоканальная система сбыта. Это когда существуют независимые организации: производитель, посредники, потребитель, связанные договорными отношениями. Большим минусом в работе данной системы в ООО «Электротехмаркет» является то, что каждый из участников стремиться достичь большей экономии и больших коммерческих результатов не учитывая интересы других участников цепочки.

      Таким образом, можно сделать вывод, что  в ООО «Электротехмаркет» существует два «условных» этапа управления системой распределения - выбор системы  распределения и мотивация. «Условны»  они потому, что в действительности осуществляется не выбор, а анализ системы  распределения продукции, и предприятию приходится соглашаться сотрудничать с теми посредниками, что ему предлагаются, в виду отсутствия всякой альтернативы. Это говорит о том, что мотивация возможных посредников неэффективна, и предприятие стремиться добиться больших продаж от уже существующих дилеров, чем привлекать новых. Этапы по установлению задач в системе распределения и их планированию не существуют. Это указывает на неотлаженность системы распределения, на невозможность определить их эффективности и соответственно снизить издержки по реализации продукции. Большим минусом является то, что практически отсутствует послепродажное общение с покупателями. ООО «Электротехмаркет» теряет информацию о своей продукции от непосредственных клиентов, которая могла бы быть использована для улучшения качества и модернизации производимой продукции. 

      ГЛАВА 3. ПУТИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СБЫТА. 
 

      3.1. Совершенствование  организации распределения  продукции предприятия. 

      В современных условиях распределение  продукции на отечественных предприятиях характеризуется наличием существенного  потенциала повышения эффективности, который заключается в логистической  организации торговых процессов.

      Государство не выступает координатором распределения, продвижение продукции по цепи распределения  носит случайный характер. На складах, на транспорте и в местах продажи  применяются ранее сложившиеся  технологические процессы обработки  информации и груза, не согласованные  между собой. Применяемое участниками  оборудование не сопряжено по значительным эксплуатационным параметрам. Проведенное  исследование показало, что такая  ситуация наблюдается и в ООО  «Электротехмаркет».

      Анализ  показал, что система распределения  в том виде, в котором она  существует, не является интегрированной. Функции распределения не отделены от функций производственных, вследствие чего наблюдается сильная загруженность  персонала (особенно ОПП). Это приводит к значительному удлинению цикла  реализации продукции и как следствие  этого, многие заказы остаются нерассмотренными длительное время, что в свою очередь  приводит к потере клиентов. Структура  неповоротлива, с длинной цепью  взаимосвязей подразделений, громоздким документооборотом. Специалистов по распределению (логистов) как таковых нет. Есть сотрудники, обладающие опытом работы в этой области, но этот опыт является однобоким, так как сотрудники привыкли работать в командно - административной системе. Было бы гораздо эффективнее  выделить в структуре предприятия  ООО «Электротехмаркет» отдел сбыта, который занимался вопросами  распределения, и организовать современный  отдел маркетинга, освободить отделы планирования производства и подготовки производства от несвойственных для  них функций.

      Отсутствие  службы маркетинга в ООО «Электротехмаркет», сужение области внутреннего  анализа наряду с отсутствием  информационной базы, в том числе  и по управленческому учету, соответствующего опыта и традиций, является одной  из причин, объясняющей, почему одним  из важнейших результатов планирования по каналам распределения является возможный вариант структуры  продаж, а, соответственно и производства, ориентированный на получение желаемого  уровня прибыли.

      Практика  ООО «Электротехмаркет» говорит  о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компании с усиления роли отдела сбыта  и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отдел сбыта, помимо распределения продукции и услуг, может заниматься также рекламой и отдельными, маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности предприятия на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга можно возложить на отдел сбыта в параллели с выполнением функций распределения продукции, а в дальнейшем формирование самостоятельного отдела маркетинга.

      Такая практика уже наблюдалась в ООО  «Электротехмаркет» в 2002 году. Существовали, отдел сбыта и отдел маркетинга. Они подчинялись коммерческому  директору. В 2003 году отдел маркетинга был ликвидирован и его функции  переданы отделу подготовки производства из-за экономии средств. Финансово-сбытовой отдел стал подчиняться непосредственно заместителю генерального директора по экономике. В результате мы наблюдаем ситуацию перегруженности обоих отделов и выполнение ими не свойственных функций.