Управление товарным ассортиментом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.1.1 Матрица BCG

 

Исходя из представленной матрицы BCG видно, что ассортиментный портфель предприятия ОАО «Белгородский хладокомбинат» в основном представлен продуктами из категории «Звезды» и «Дойные коровы», это говорит о том, что продукция товарных групп № 1, 2, 11, 15 являются основными источниками дохода от производства и реализации. Продукция 4, 8 занимают значительную долю в общем объеме продаж, они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «Звездами». Товарные группы, находящиеся в категории «Трудные дети» (6, 13), имеют слабое воздействие на рынок. Для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли. Следует отметить, что ни один товар не попал в категорию «Хромые утки». Значит, всем товарам удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они имеют положительную динамику роста.

Таблица 5.1. 2

Профиль конкурентных преимуществ

Показатель	Оценка в баллах
	0-3	4-7	8-10
Использование мощностей
Гибкость ценовой политики
Имидж и репутация
Состояние оборудования
Широта ассортимента
Качество производимой продукции
Производительность труда
Доля рынка Белгородской области
Реклама
Разработка новых товаров
Финансовая устойчивость
Стимулирование сбыта и продвижения товара
Прибыль
Рентабельность

 

   ОАО «Белгородский хладокомбинат»

 

   ОАО «Воронежский хладокомбинат»

 

Из таблицы видно, что наиболее сильными сторонами ОАО «Белгородский хладокомбинат» по сравнению с конкурентами являются широта ассортимента,  качество производимой продукции, реклама, а также использование мощностей.

 

 

Таблица 5.1.3

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны:   - использование натуральных ингредиентов  для производства продукции; - доступная цена; - обеспеченность сырьевой базой; - высокое качество продукции; - узнаваемость марки; - наличие современного оборудования; - широкая география продаж ; - устоявшиеся позиции лидера  на белгородском рынке; - способность гибко реагировать  на сезонные изменения потребностей  рынка.		Слабые стороны:   - недостаточные маркетинговые  исследования  - недостаточный уровень автоматизации  информационных потоков; - небольшой ассортимент продукции; - физическая неспособность значительного  увеличения объемов производства; - не достаточно высокие коэффициенты  ликвидности; - низкий уровень снабжения информацией  о продажах.
Возможности   - возможность изготовления новых  видов мороженого на уже имеющемся  оборудовании; - стабильность рынка мороженого; - рост сегмента рожков и эскимо; - возможность разработки новых  рынков сбыта; - закупка нового оборудования для производства запатентованной нестандартной формы.	Развитие   - изучение опыта и осуществление перехода на ресурсосберегающие технологии;  - разработка стратегии позиционирования предприятия.		Направления изменения   - инвестиции в маркетинга; - выработка стратегии управления; - внедрение логистического подхода  к организации производства; - расширение ассортимента.
Угрозы   - рост конкуренции в отрасли - высокий уровень инфляции может привести к снижению рентабельности деятельности компаний.	Компенсация угроз   - диверсификация производства; - снижение издержек производства; - максимальное покрытие рынка; - исследование рынка потребителей.		Проблемы   - необходимость широкого использования маркетинга для определения долгосрочных стратегий развития. - необходимость увеличения доли на рынке.

 

Подводя итоги, следует отметить, что ОАО «Белгородский хладокомбинат» занимает лидирующее место на рынке мороженого Белгородской области. К сильным сторонам предприятия можно отнести хорошую репутацию, прогрессивность уже используемых технологий, высокий уровень автоматизации, качество и ассортимент продукции, высокий уровень организации продаж.

В то же время на предприятии есть и слабые звенья: в первую очередь отмечается низкий уровень информационных технологий.

Для поддержания лидирующих позиций на белгородском рынке и удержания доли российского рынка мороженого, ОАО «Белгородский хладокомбинат» должен постоянно принимать меры, по совершенствованию товарного ассортимента придерживаясь направления «красота и здоровье».

 

5.2. Выбор направлений  развития предприятия

 

Для выбора направлений развития ОАО «Белгородский хладокомбинат» воспользуемся моделью Ансоффа. Модель развития товара И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 5.2.1

Матрица Ансоффа.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

 

Сущность стратегий И. Ансоффа состоит в следующем:

Стратегия проникновения на рынок— расширение рыночного сегмента методами стимулирования продаж, вытеснения конкурентов, которые действуют на данном сегменте рынка.

Стратегия поиска новых рынков — определение групп новых потребителей, создание дополнительных каналов распределения товаров.

Стратегия создания новой продукции — разработка новых продуктов, технологий, повышение показателей качества.

Стратегия диверсификации — распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Диверсификация целесообразна, если пред-приятие имеет потенциальные возможности проникновения в новые высоко привлекательные отрасли. Диверсификация может осуществляться разными способами:

• производство новой продукции на существующих производственных линиях (концентрическая диверсификация),

• процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и после производственного процесса (вертикальная диверсификация).

 В тех случаях, когда диверсификация  является целесообразной для  предприятия стратегией, осуществлять  ее можно двумя путями:

• внутренний рост — проведение диверсификации деятельности самого предприятия,

• внешний рост — слияние, поглощение, создание интегрированных структур

 Основанием для выбора одной  из стратегий является снижение  уровня издержек, рост объемов  продаж либо сочетание этих  показателей.

Можно предположить, что наиболее целесообразными стратегиями для предприятия «Белгородский хладокомбинат» являются стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок) и стратегия товарной экспансии.

При выборе данной стратегии совершенствования деятельности компании следует обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках (так как именно на слабо развитые маркетинговые мероприятия, как на недостаток компании, обращают внимание многие исследователи): провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на рынке.

Если же компания примет решение осуществлять стратегию товарной экспансии (стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж), отыскивая и заполняя рыночные ниши, это будет значить, что доход предприятия будет обеспечиваться за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия является более предпочтительной с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке. При этом компания может расширить товарную номенклатуру и ассортимент выпускаемой продукции. Например, директор предприятия может принять решение производить творожные сыры в упаковках разной массы и формы.

Что касается двух других стратегий развития предприятия (стратегия развития рынка и стратегия диверсификации), они являются наиболее рискованными и дорогостоящими. Поэтому  их нецелесообразно применять предприятию «Белгородский хладокомбинат», так как оно относительно недавно начало производство творожных сыров и имеет не столь большие активы.

 

5.3. Предложения по совершенствованию ассортиментной политики на  предприятии

 

Совершенствование ассортимента требует маркетингового анализа структуры номенклатуры товара для выявления видов, типов и торговых марок, не пользующихся спросом или морально устаревших и их замены на перспективные.

"Товаром" оптовика является  предлагаемый им ассортимент. На  оптовиков оказывают сильное  давление, чтобы они предлагали  полный ассортимент и поддерживали достаточные запасы товаров для немедленной поставки. Но это может отрицательно сказаться на прибылях. Оптовики задумываются над тем, каким количеством ассортиментных групп товаров заниматься, и отбирают только наиболее выгодные для себя товарные группы.

Необходимо рассмотреть весь ассортимент товаров, предлагаемый поставщиками, и заменить позиции не пользующиеся спросом на более перспективные позиции.

Для покрытия своих издержек оптовики обычно производят определенную наценку.

Цена продукции предлагаемой ОАО "Белгородский хладокомбинат" включает в себя:

- закупочная (входная) цена;

- дополнительные расходы (2%);

- НДС (10% или 16%);

- минимальная наценка (до 2%);

- прайсовая наценка к минимальной цене (до 5%).

Закупочная (входная) цена - цена, по которой предприятие покупает товар у производителей.

К дополнительным расходам предприятия относятся: расходы на хранение, транспортные расходы, расходы на заработную плату работникам организации и т.д.

Минимальная наценка это минимум, который организация может получить при продаже товара по данной цене. Ниже минимальной цены организация продавать товар не может.

Прайсовая наценка определяет прайсовую цену, т.е. цену по которой предприятие предлагает свой товар клиентам.

Организации необходимо экспериментировать с новыми подходами к проблемам ценообразования.

Предложения по совершенствованию цен:

1. Можно сократить минимальную и прайсовую наценки на какие-то товары, чтобы завоевать себе больше нужных клиентов;

2. Можно обратиться к поставщику, с предложением установить низкую  льготную цену, если у них есть  возможность добиться благодаря  этому увеличения общего объема  сбыта товаров этого поставщика;

3. Можно предложить различные  скидки для постоянных покупателей  или новых клиентов.

Все предложения по ценообразованию, так или иначе, связаны со снижением цен для привлечения новых клиентов и увеличения товарооборота. Таким образом, снижение цены приведет к увеличению товарооборота, а, следовательно, и к увеличению прибыли.