Управление товарным ассортиментом

3) Ориентация на комплексное решение проблемы потребителя. Концепция ассортимента нацелена в этом случае на удовлетворение определенного круга потребностей и предлагает для этого товары независимо от их происхождения.

4) Ориентация на самообслуживание. Многие товары настолько знакомы потребителям с точки зрения цены, качества, применения, что их продажа не представляет проблем. На сбыт таких товаров ориентированы, прежде всего, супермаркеты, универмаги самообслуживания, потребительские рынки. В области специфических товаров работает специализированная торговля.

5) Ориентация на одну ассортиментную группу [25, с.193].

При формировании производственной программы товарного ассортимента предприятия ориентируются на следующие принципы:

1) Ориентация  на проблему. В ходе технологического  и общественного развития многие  продукты теряют свое значение, на их место приходят другие. Для предприятия может иметь  смысл ориентироваться на определенные  потребности своих клиентов.

2) Ориентация  на материал. Если на имеющемся  оборудовании невозможно производить  другие продукты, предприятие привязано  к определенному сырью и продукт имеет еще достаточные рыночные шансы, то предприятие ориентируется на конкретный продукт или материал.

3) Ориентация  на технологию. Производственная  программа в этом случае строится  на определенных знаниях и опыте. [30, с.276].

Итак, суть проблемы формирования ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов для будущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции — непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и заканчивая изъятием из товарной программы.

Приведем классификацию маркетинговых решений при управлении товаром и товарным ассортиментом предприятия (поскольку товар и ассортимент с точки зрения управления не отделимы друг от друга (табл. 1.1.1).

Управление товарным ассортиментом предприятия нацелено, в конечном счете, на подготовку информации для принятия соответствующих управленческих решений маркетинговых проблемных ситуаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.1.1

Классификация маркетинговых решений при управлении товаром и ассортиментом предприятия

Направления управленческой деятельности и маркетинговые решения	Виды маркетинговых решений
	стратегические	тактические	оперативные
Управление маркетинговым ассортиментами: - управление товаром; - управление ценой; - управление распределением; - управление продвижением.   Управление товаром: - развитие ассортимента; - обеспечение конкурентоспособности; - разработка новых товаров; -разработка марочной продукции.   Развитие ассортимента: - управление атрибутами товара; - обеспечение производственного  ассортимента; - формирование товарного ассортимента; - ассортиментная политика на  стадиях жизненного цикла.	+ +  + +	+  +  +  +	+  +    +               +

 

Цель процесса маркетингового управления товарным ассортиментом заключается в предложении товарного ассортимента, в основе которого лежат удовлетворение потребностей и экономическая эффективность деятельности предприятия.

 

1.3 Управление товарным ассортиментом.

 

Управление ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности - научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Трудность решения данной задачи состоит в сложности объединения всех этих элементов для достижения конечной цели оптимизации ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятием. Если этого достигнуть не удается, то может получиться, что в ассортимент начнут включаться изделия, разработанные скорее для удобства производственных подразделений предприятия, нежели для потребителя [19, с.82].

Задачи планирования и формирования ассортимента состоят, прежде всего, в том, чтобы подготовить «потребительскую» спецификацию на изделие, передать ее проектному (конструкторскому) отделу, а затем проследить, чтобы опытный образец был испытан, при необходимости модифицирован и доведен до уровня требований потребителей [29, с.102].

Насущный вопрос для предприятия-изготовителя - необходимо ли разрабатывать стандартный товар, годный для всех отобранных рынков, или приспосабливать его к специфическим требованиям и особенностям каждого отдельного сегмента, создавая для этого определенное число модификаций базового изделия. И в том, и в другом случаях есть свои плюсы и минусы [17, с.474].

Еще один важный элемент управления ассортиментом - изъятие из программы неэффективных товаров. Изыматься могут товары, морально устаревшие и экономически, неэффективные, хотя и, возможно, пользующиеся некоторым спросом. Принятию решения об изъятии или оставлении товара в программе предприятия предшествует оценка качества показателей каждого товара на рынке. При этом необходимо учитывать объединенную информацию со всех рынков, где они реализуются, чтобы установить реальный объем продаж и уровень рентабельности (прибыльности) в динамике, которые обеспечивает изготовителю каждый из его товаров [28, с.211].

Главный вывод из сказанного относительно своевременного изъятия товара из программы (ассортимента) состоит в том, что изготовитель должен организовать систематический контроль за поведением товара на рынке, за его жизненным циклом. Только при таком условии будет получена полная и достоверная информация, позволяющая принимать верные решения. Для облегчения решения проблемы следует иметь методику оценки положения товара на различных рынках, где предприятие работает. Методика должна быть относительно простой.

Принятие окончательного решения об изъятии товара из программы или о продолжении его реализации можно упростить, если уже на стадии разработки изделия установить количественные требования к нему: уровень (норматив) окупаемости, объем продаж или прибыли (с учетом полных затрат ресурсов). Если товар перестает отвечать этим критериям, то тем самым предопределяется и характер решения по его изъятию [26, с.79].

Чтобы принять решение либо о продолжении выпуска товара, либо о снятии его с производства и исключении из номенклатуры, можно провести анализ показателей сбыта, доли рынка, уровня издержек и рентабельности. Считается, что товарный ассортимент слишком узок, если прибыль увеличивается после добавления в ассортимент нового товара, и слишком широк, если прибыль увеличивается после прекращения выпуска ряда изделий [24, с.96].

Показатель рентабельности продукции представляет собой соотношение между получаемой от продажи товара прибылью и затратами на его производство  [33, с.261].

Рентабельность является оценочным показателем, так как на его основе можно определить эффективность производства каждой номенклатурной позиции и принять решение о целесообразности ее производства. Если рассчитывать этот показатель для группы товаров, то можно оценить эффективность изменений, происходящих в номенклатуре. Если рентабельность группы товаров увеличивается, то изменения ассортимента следует принять [21. с. 420].

АВС – анализ известен в работах российских специалистов под названием функционально-стоимостной анализ. АВС-анализ – это метод структурного анализа, основанный на ранжировании объектов по выбранным показателям. В качестве показателей используются: объем сбыта, прибыль и покрытие затрат (часть выручки за исключением прямых затрат).

Техника проведения АВС – анализ предусматривает группировку проранжированных объектов с точки зрения их весомости для формирования выбранного показателя. Первая группа, группа А, характеризуется значительным вкладом в анализируемый показатель, группа В имеет средний вклад, а группа С – совсем незначительный. Продукты, попавшие в группу С, могут быть исключены из номенклатуры, если это не повлияет на другие интересы фирмы (ассортимент, клиенты, связи между продуктами).

Итак, управление товарным ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности – научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Трудность решения данной задачи состоит в сложности объединения всех этих элементов для достижения конечной цели оптимизации ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятия. Если этого достигнуть не удается, то может получиться, что в ассортимент начнут включаться изделия, разработанные скорее для удобства производственных подразделений предприятия, нежели для потребителя. С точки зрения концепции маркетинга  – это прямо противоречит тому, что необходимо действительно делать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Краткая характеристика  ОАО  «Белгородский хладокомбинат

 

ОАО «Белгородский хладокомбинат» - активно развивающаяся компания, входящая в десятку ведущих предприятий-изготовителей мороженого в России. В состав холдинга в настоящее время входят: фабрика мороженого, завод по производству сухого льда, торговый дом «Хладокомбинат», а также предприятия по производству сельскохозяйственной продукции и продаже холодильного товарного оборудования.

ОАО «Белгородский хладокомбинат» существует с 29 июня 1959 года. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в судах.

ОАО «Белгородский хладокомбинат» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации в установленном законодательством порядке. Общество в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом и Положениями, утвержденными Общим собранием акционеров Общества.

Для обеспечения своей деятельности ОАО «Белгородский хладокомбинат» имеет фирменное наименование, эмблему, штампы и бланки со своим наименованием, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения, а так же зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Перечнем приоритетных направлений деятельности в 2012 году ОАО «Белгородский хладокомбинат» являются следующие виды:

1. Производство и реализация мороженого
2. Реализация замороженных сырков
3. Реализация рыбы свежемороженой, консервов и др. продукции.
4. Сдачу в аренду объектов основных средств.

Помимо обычной производственной деятельности, ОАО «Белгородский хладокомбинат» осуществляло инвестиционную деятельность по объектам производственной назначения, производило реконструкцию объектов основных средств.

Целью ОАО «Белгородский хладокомбинат» является выпуск высококачественной продукции, направленной на удовлетворение спроса потребителей всеми видами мороженого.

Таблица 2.1.

Динамика производства основных видов продукции ОАО «Белгородский хладокомбинат» за 2012-2013 гг.

Наименование продукции	2012 г.	2013 г.	Темп прироста%
Брикет (семейный, малые в вафлях)	4389	6458	67,9%
Стаканы (вафельные, пластиковые, бумажные)	3247	4069	79,8%
Рожок	3059	3425	94%
Эскимо	3245	3954	82%
Лакомка	3102	4023	77,1%
Вафельная трубочка	2978	3560	83,65%
Крупная фасовка «домашнее мороженое»(ванночки, ведерки, бумажные пакеты, полиэтиленовые пакеты, торты, рулеты)	3560	4210	64,5%