Совершенствования кадровой политики торговой компании ООО «Лента»

 

Данные табл. 2.23 указывают на то, что самой «популярной» причиной увольнений является неудовлетворенность уровнем заработной платы. К ним относятся, прежде всего, продавцы. Именно увольнения по причине неудовлетворенности оплатой труда и определяют структуру мотивационного ядра текучести персонала.

Специалисты в области управления персоналом также единодушны в том, что неудовлетворенность зарплатой наиболее сильно снижает мотивацию.

Второе «место» – невозможность сделать карьеру, характерно для торгового персонала.

Третье «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе или конфликтные ситуации с покупателями», что составляет 8,7%. Устранение последней причины является важной задачей, поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных отношений.

Среди других причины ухода названы – несоответствие сотрудником занимаемой должности, однако это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно. И если качественно оценивать работников и умело переводить их на должности, которые им больше подходят, текучесть кадров может снизиться.

4,2% уволившихся называют причиной увольнения – неудовлетворенность условиями и организацией труда, что тоже имеет большое значение. Это характерно для торгового и технического персонала, у которых на фоне ведущего мотива «низкая зарплата» лидируют и причины, связанные с условиями труда.

Персонал предприятий торговли в большинстве своем вообще довольно мобилен и готов с легкостью поменять работу даже из-за незначительной, на первый взгляд, прибавки к зарплате, которую могут предложить на другом предприятии.

 

         Выводы по результатам анализа и задание на оргпроектирование

Таким образом, в результате анализа мы получили достаточно четкую модель ожиданий работников: чаще всего увольнение на предприятии происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью.

Полученные ответы респондентов выявили, что руководство предприятия все чаще пренебрегает внутренней мотивацией сотрудников, делая ставку на использование традиционных инструментов скорее принуждения, чем побуждения к труду.

Недостаточно используются и такие мотивы, как профессиональный и квалификационный рост, одобрение и поощрение за успехи.

Многие из вышеназванных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда, что дает возможность отделу по управлению персоналом совместно с руководством наметить мероприятия по снижению текучести и улучшению ситуации.

Проведенный анализ выявления причин текучести кадров, позволил выделить основные мотивы увольнения, которые связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе. Такое положение дел снижает у работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в свою очередь, не устраивает работодателей.

Торговый персонал не стремится задерживаться в компании, поскольку организация не в состоянии хорошо оплачивать их труд, не удовлетворяет и другие их потребности, тем самым не мотивирует их на повышение производительности труда, не дает возможности для служебного роста, то торговый персонал просто меняет место работы на более подходящее.

Задание на оргпроектирование является результирующим документом аналитической части дипломного проекта и оценки перспектив развития системы управления персоналом.

Цель разработки проекта – совершенствование кадровой политики в области управления торговым персоналом в организации ООО «Лента».

Нормативно-методическая база проектирования. Трудовой Кодекс РФ; устав компании; философия компании; трудовой договор, правила внутреннего трудового распорядка; должностные инструкции.

Перечень проектных предложений:

1. Разработка и внедрение  проекта системы оплаты труда для торгового персонала.

2. Совершенствование процедуры отбора торгового персонала.

Таблица 2.20

Организация разработки проекта

Сроки разработки	Сроки внедрения	Источники финансирования	Ограничения, имеющие место при разработке оргпроекта
01.10.2011-30.11.20011	09.01.2012-30.12.2012	Прибыль компании «Лента»	1.Мероприятия не должны привести  к снижению активности рядового  работника 2.Затраты на внедрение проекта  не должны превышать суммы, согласованной  с региональным директором

 

Таблица 2.21

Возможные источники социально-экономической эффективности,

предполагаемые затрат

Экономический результат	Социальный результат
Увеличение выручки Повышение производительности труда Повышение управляемости персонала Увеличение стоимости компании и привлекательности для сотрудников	Развитие организационной культуры, рост удовлетворенности материальными стимулами, улучшение психологического климата, рост удовлетворенности трудом, улучшение системы материального стимулирования, признание ценности работников.

 

 

         3. Предложения по совершенствованию кадровой политики

ООО « Лента »

         Разработка проекта системы оплаты труда торгового персонала

Как было отмечено ранее, анализ текучести персонала в ООО «Лента» позволил сделать вывод о высоком уровне текучести персонала в организации. При этом наиболее подверженными текучести категориями персонала является линейный персонал, особенно категория продавцы, которые в большинстве случаев  увольняются из компании по собственному желанию.

После проведенного анализа, нам необходимо разработать программу снижения текучести персонала с использованием системы материального и нематериального стимулирования для определенной группы сотрудников, а именно продавцам, имеющим стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет. Они имеют опыт практической деятельности, и заменять их новичками не имеет смысла. К тому же руководство ООО «Лента» желает, чтобы упомянутые сотрудники не снижали интенсивности работы, и при этом были бы удовлетворены своей деятельностью на занимаемых ими должностях.

С ростом конкурентной среды возможность привлечения клиентов с помощью ценовых колебаний исчерпывает себя. Здесь в борьбу за спрос вступают рычаги продвижения продукта: реклама и активность торгового персонала. Но, в отличие от рекламы, основная заслуга которой – увеличение числа потенциальных клиентов, торговый персонал работает с готовыми потенциальными покупателями, и его задача – превращение потенциальных клиентов в реальных.

Характер обслуживания в отделах продаж также определяется руководством компании, которое в соответствии с поставленными целями, а также имеющимися ресурсами, регулирует частные параметры, такие как: штат сотрудников, наличие/отсутствие подразделения, занимающегося обучением специалистов по продажам и т.п.

Обслуживание клиентов – это процесс общения клиента и компании с целью максимального удовлетворения спроса и интересов обеих сторон. Чем эффективнее будет организован сам процесс обслуживания (продаж), тем результативнее будет деятельность отдела продаж. Таким образом, кроме материально-технического обеспечения процесса продаж необходимо иметь действенную систему мотивации персонала, которая будет стимулировать активность сотрудников.

Поскольку деятельность компании невозможна без персонала, необходима грамотная политика управления имеющимися человеческими ресурсами. Рассматриваемая область применения объекта исследования – отделы продаж, где лицом к лицу встречается компания и клиент. Для торговой розничной организации, работающей в высокой конкурентной среде, компетентное обслуживание клиентов определяет финансовый успех деятельности, а также стабильный спрос на услуги, или, иначе, лояльность к компании. Для рынка, где степень насыщения товаром потребителя высокая (или стремится к ней) лояльность клиента, приверженность бренду становятся залогом будущей финансовой стабильности.

Построение программы материального стимулирования, как и всей системы мотивации, должно осуществляться, исходя из положения о равенстве партнеров – работодателя и сотрудника. Только оперируя истинными мотивами сотрудников, можно выстроить эффективный трудовой процесс.

Наиболее подходящей среди существующих форм оплаты труда для использования в стимулировании персонала сферы продаж, учитывая выявленный тип мотивации сотрудников и решение об использовании сбалансированной системы показателей, является повременно-премиальная форма оплаты труда. Данный вид стимулирования, благодаря его сложной структуре, является более гибким инструментом повышения эффективности труда продавцов. Повременные формы оплаты труда позволяют учитывать вклад сотрудника в выполнение как количественных, так и качественных показателей.

Для сотрудников использование схем «оклад + фиксированная премия+ нефиксированная премия» является гарантией получения стабильного дохода в случае получения только оклада, а также стимулом для увеличения активности, а значит, и эффективности труда.

Таким образом, нами предлагается следующая схема начисления заработной платы:

Заработная плата = ставка + оклад×коэффициент аттестации + оклад× коэффициент выполнения плана +надбавка за выслугу лет + доплата за наставничество + доплата за звание «Лучший продавец месяца»

Рис. 3.1. Схема начисления заработной платы

 

Итак, вся заработная плата делится на следующие части:

– первая часть выплачивается за выполнение сотрудником своих должностных обязанностей. У сотрудников занимающих одинаковую должность она одинакова. Является величиной постоянной и изменяется только при смене должности или ежегодной индексации. Постоянная часть должна составлять от 60 до 70% общего дохода, когда заработная плата начисляется по стандартной формуле для всех категорий сотрудников.

– вторая часть определяется надбавкой выслугой за лет и нарастает с течением времени.

Таблица 3.1

Предлагаемая премия за выслугу лет сотрудникам на ООО «Лента»

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

 

Премирование следует построить таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

– третья часть варьируется в зависимости от результатов работы за прошедший месяц. Соответственно, чем больше работник сделал, тем больше он и получил. Опыт показывает, что третью часть лучше рассчитывать в зависимости от KPI сотрудника:

– коэффициент аттестации определяется на период до следующей аттестации руководителем работника в соответствии с качеством его работы во время испытательного срока и составляет:

          0,75 – если результат аттестации «отлично».

          0,5 – если результат аттестации «хорошо».

          0,3 – если результат аттестации «удовлетворительно».

– коэффициент выполнения плана – ежемесячно.

Таблица 3.2

Коэффициент увеличения оклада в зависимости от процента выполнения плана

Выполнение плана, %	120	115	110	105	100
Коэффициент	1,4	1,2	1,0	0,8	0,6

 

Порядок формирования переменной части должен быть индивидуален по каждой должности.

Таким образом, данный способ начисления заработной платы имеет следующие преимущества:

– работникам гарантирован некий необходимый минимум, стабильность зарплаты;

– всегда положительно оценивается сотрудниками обязанности по обучению нового персонала, они чаще всего ложатся именно на работников со стажем, что требует поощрения;

– наличие надбавки за стаж влияет, пусть и косвенно, на текучесть кадров;