Шпаргалка по «Проектирование услуг шоу-бизнеса»

• Идентификация основной причины. Цель этого процесса: выявить наиболее существенные причины возникновения рисков проекта и сгруппировать риски по причинам, их вызывающим.

• Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT). Цель проведения анализа — оценить потенциал и окружение проекта. Потенциал проекта, выраженный в виде его сильных и слабых сторон, позволяет оценить разрывы между содержанием проекта и возможностями его выполнения. Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности предоставляет и какими опасностями угрожает внешняя среда.

• Анализ контрольных списков. Контрольные списки представляют собой перечни рисков, составленные на основе информации и знаний, которые были накоплены в ходе исполнения прежних аналогичных проектов.

• Метод аналогии. Для идентификации рисков этот метод использует накопленные знания и планы по управлению рисками других аналогичных проектов.

• Методы с использованием диаграмм. К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся диаграммы причинно-следственных связей и блок-схемы процессов, которые позволяют проследить последовательность событий, происходящих в данном процессе.

Сравнение методов идентификации  рисков проекта

Мозговой штурм:  (+) Способствует взаимодействию членов группы. Быстрый. Недорогой. (- )Может проявиться преобладание одной личности. Можно сосредоточиваться только в конкретных областях. Требует сильного ведущего. Для оценки необходимо контролировать склонности группы

Метод Delphi: (+)Нет доминирования одной личности. Может проводиться дистанционно через электронную почту. Исключается проблема ранней оценки. Требует участия каждого члена группы. (-)Занимает много времени. Высокая загрузка ведущего.

Метод номинальных групп. (+)Уменьшается эффект доминирующей личности. Обеспечивает взаимодействие участников. Дает упорядоченный список рисков. (-)Требует много времени. Высокая загрузка ведущего.

Карточки Кроуфорда. (+)Быстрый. Легко реализуется. Должен участвовать каждый член группы. Вырабатывается большое количество идей. Можно проводить с группами больше обычного размера. Уменьшает эффект доминирующей личности. (-)Меньшее взаимодействие между участниками.

Опрос экспертов. (+)Используется прошлый опыт. (-)Эксперт может быть предвзятым. Требует много времени.

Контрольные списки. (+)Конкретный и упорядоченный. Легко использовать.                       (-) Предвзятость. Может не содержать конкретных элементов для данного проекта.

Метод аналогии. (+)Использует прошлый опыт для исключения проблем в будущем. Подобные проекты содержат много сходных черт. (-)Требует много времени. Легко получить результаты, не подходящие для данного случая. Аналогия может быть некорректной.

Методы с использованием диаграмм. (+)Ясное представление участвующих процессов. Легкость построения. Для них имеется много компьютерных инструментов. (-)Иногда вводит в заблуждение. Может занимать много времени

Результатом процесса идентификации  рисков является Реестр рисков. Основные выходы процесса идентификации рисков – это начальные записи в реестре  рисков, который становится элементом  плана управления проектом. В конечном итоге, в реестр рисков заносятся  выходы других процессов управления рисками по мере их завершения. Подготовка реестра рисков начинается в процессе идентификации рисков, в течение  которого реестр заполняется указанной  ниже информацией. Затем эта информация становится доступной при проведении других процессов, относящихся к  управлению проектом или к управлению рисками проекта.

• Список идентифицированных рисков. В этом списке содержится перечень и описания идентифицированных рисков, включая основные причины их возникновения и неопределенные допущения проекта. Практически любая тема проекта может быть подвержена определенным рискам. Вот несколько примеров. Несколько видов работ по производству крупных комплектующих деталей, требующих длительного времени, расположены на критическом пути проекта. Риск может возникнуть тогда, когда разногласия в производственных отношениях в порту могут привести к задержке поставок комплектующих изделий, и, следовательно, к задержке сроков окончания строительства. Другим примером может оказаться ситуация, когда планом управления проектом предусмотрен штатный состав из десяти исполнителей, а доступные ресурсы насчитывают только шесть. Недостаток ресурсов может привести к увеличению периода времени, необходимого для завершения работ и к задержке выполнения плановых операций.

• Список потенциальных действий по реагированию. Потенциальные реагирования на риски могут быть определены в процессе идентификации рисков. Эти действия, в случае, когда они определены, могут быть полезны в качестве входов процесса планирования реагирования на риски (раздел 11.5).

• Основные причины возникновения риска. Такие причины представляют собой основополагающие условия или события, понимание которых может служить ключом к идентификации того или иного риска.

• Уточнение категорий рисков. В процессе идентификации список категорий рисков может пополняться новыми категориями. Возможно, на основании выходов процесса идентификации рисков понадобится расширить или уточнить иерархическую структуру ресурсов, разработанную в процессе планирования управления рисками.

 

32. Причины, вызывающие  риски. 

Существуют внешние и  внутренние причины возникновения  риска, порожденные внешними условиями  и внутренними факторами деятельности предприятия. Они могут изменять его, расширять или ограничивать его возможности. Изменения факторов внешней среды предприятия создают  неопределенность его функционирования как субъекта рынка, и Вам зачастую приходится принимать решения без  достаточной информации о происходящем. К сожалению, эта неопределенность практически не зависит от Вашего предприятия и поэтому порождает  риск его деятельности.

Наиболее часто экономические  риски возникают по следующим  причинам:

• Разнообразие потребительских вкусов приводит к быстрому изменению рыночной конъюнктуры и усилению конкуренции. Для сохранения положения на рынке производителям необходимо постоянно обновлять свою продукцию. Но выход на рынок с новым товаром всегда содержит повышенный риск из-за возможного отсутствия спроса на незнакомую продукцию.

• Наибольший риск связан с достижением планируемого объема прибыли. Сложность осуществления более прибыльных проектов обычно выше, чем небольших, что увеличивает риск их реализации. Тем самым прибыль как экономическая категория объективно порождает риск.

• Нередко возникает противоречие между управленческим персоналом, стремящимся к риску, и исполнителями, склонными к стабильности и не желающими или не умеющими работать в условиях постоянно высокого риска.

• Каждое предприятие является очень индивидуальным, поскольку создается, существует и функционирует при определенных условиях, присущих только ему. Поэтому невозможно определить четкий перечень рисков, которые должны быть присущи любому предприятию. Существует лишь общая классификация рисков, которая может являться основой для выявления конкретных рисков, угрожающих конкретному предприятию:

Следует подчеркнуть, что, хотя категории внешнего риска по своей  сути не зависят от предприятия, тем  не менее, имеют непосредственную связь  с деятельностью самого предприятия:

• Внешнеэкономический риск. Может возникнуть в процессе взаимодействия с зарубежными партнерами по бизнесу и быть вызван внутренними причинами партнера: остановка производства, резкий рост или падение цен из-за изменения затрат на производство и т.п.

• Риск изменения рыночной обстановки. Имеет двустороннюю связь. С одной стороны, это - участие предприятия в формировании рыночной конъюнктуры цен, а с другой - взаимоотношения предприятия с поставщиками оборудования, сырья, полуфабрикатов, покупателями готовой продукции.

• Природно-климатический риск. Становится внутренним через технологию производства (ее требования) или результаты производства, связанные с необходимостью финансовой компенсации ущерба, нанесенного внешней среде.

• Информационный риск. Появляется при неправильной организации информационных потоков внутри предприятия, неверных сведениях, как поступивших на предприятие, так и вышедших за его пределы по вине персонала. Сюда же надо отнести разглашение сведений, представляющих особую важность или угрожающих экономической безопасности фирмы.

• Научно-технический риск. Касается как инновационной деятельности самого предприятия, так и приобретения им патентов, лицензий, новой техники и технологий.

• Нормативно-правовой риск. Является внутренним в части приказов, решений, нормативов, распоряжений, издаваемых внутри организации.

Как мы видим, причины, вызывающие внешние экономические риски, могут  заключаться во внутренней среде  предприятия. Таким образом, ни один из внешних рисков не является "чисто  внешним".

Категории внутреннего риска  формируются по центрам образования  затрат. Центрами затрат являются отдельные  подразделения предприятия, на которые  могут быть отнесены затраты. Отсюда можно выделить риски: транспортный, снабженческий, производственный, риск хранения готовой продукции, сбытовой и управленческий.

Как и для рисков, относящихся  к категории внешних, данные виды внутреннего риска могут быть частично обусловлены причинами, лежащими за пределами предприятия:

• Транспортный риск. Является частично внешним, если предприятие пользуется услугами сторонних транспортных организаций.

• Снабженческий риск. Становится внешним, когда возникает по вине поставщиков материальных ресурсов и оборудования при невыполнении сроков, объемов, ассортимента, цены или качества поставляемых ресурсов.

• Сбытовой риск. Возникает за пределами производственной фирмы при отказе покупателя от продукции не по вине ее производителя. В этой части он относится к категории внешнего риска.

В условиях конкурентной борьбы, связанной с постоянными изменениями  на рынке, вопросы управления предприятием испытывают некоторые изменения, которые  проходят за такими основными направлениями:

• появляется потребность  в наличии большого количества аналитического материала, необходимого для анализа  и принятия управленческих и маркетинговых  решений;

• мониторинговые исследования рынка, сопоставления существующей маркетинговой стратегии и стратегии  менеджмента с потребностями  рынка;

• появляется необходимость  более широкого использования подходов по сценарию при планировании деятельности предприятия (пессимистических, оптимистичных  и других видов прогнозов с  проведением анализа возможности  наступления события) и максимально  возможного учета всех видов неуверенности. Факторы неуверенности, которые  влияют  на любой рыночный субъект, также присутствуют и непосредственно  в процессе управления им.

За местом возникновения  неуверенность в управлении предприятием (фирмой) может быть следствием:

1)    неуверенности  в определении планового периода  и, в частности периоду, на  который разрабатывается стратегия  развития предприятия;

2)    неуверенности  при формировании целей предприятия  и в выборе приоритетов в  поставленных целях, что может  быть обусловлено наличием ряда  альтернативных целей;

3)    ошибок в оценках  действительного положения дел  внутри самого предприятия и  его места на рынке, что,  в свою очередь, могут быть  следствием целого ряда причин  объективного и субъективного  характера;

4)    не достаточно  полной или ошибочной информации  о перспективах развития данного  предприятия и рынка в целом,  а также решений, принятых на  ее основании;

5)    возможных сбоев  при разработке стратегии развития  предприятия, а также во время  ее реализации;

6)    неуверенности  при контроле и оценке результатов  деятельности предприятия.

 

Процесс управления фирмой в  условиях неуверенности чувствителен к влиянию внутренних и внешних  факторов.

Внутренние факторы –  это те факторы, которые обусловлены  неуверенностью, которая имеет место  на предприятии. Внешние факторы, в  отличие от внутренних, являются следствием наличия неуверенности за пределами данного предприятия.

Неуверенность внешнего происхождения  является функцией от достоверности  внешней информации и, как следствие  этого, функцией от достоверности прогнозов, которые складываются. Чем выше степень  неуверенности, тем сложнее принимать  управленческое решение.

Некоторые ученые предлагают характеризовать внешнюю среду  с точки зрения нестабильности по таким признакам:

• степень будничности  действия (события). По этому признаку события делятся на: обычные, то есть такие, которые случаются достаточно часто; неожиданные, но такие, которые имели место в прошлом; абсолютно неожиданные и новые, то есть такие, что практически не имели аналогов в прошлые периоды;

• темп изменения действия. Под этой характеристикой понимается зависимость между скоростью  протекания события и реакцией предприятия (фирмы) на это действие. По этому признаку события классифицируются на: такие, которые протекают медленнее, чем предприятие реагирует на них; такие, скорость протекания которых совпадает со скоростью реакции предприятия; такие, скорость протекания которых превышает скорость реакции на них со стороны предприятия.

Данная характеристика, на наш взгляд, является целесообразной. Однако, вместе с этим она может быть усовершенствована введением характеристики степени прогнозирования последующих событий, которые происходят во внешней среде, по предложенному ранее механизма оценки степени прогнозируемости событий с более детальной разработкой частично прогнозируемых действий.

Наличие источников внутреннего  происхождения неуверенности обусловлено  тем, что предприятие, будучи сложной, динамической и открытой системой, имеет в своем составе неоднородные элементы с разнохарактерными связками и особенностями в иерархической  структуре. Динамическая экономической  системы является следствием того, что она беспрестанно развивается  как самостоятельно, так и в  результате развития внешнего окружения.