Маркетинговый анализ ОАО АНК «Башнефть» 3.1 Характеристика деятельности компании

Однако не меньшее значение как фактор, влияющий на конкурентную борьбу, имеет и продажная цена, а следовательно, и себестоимость, издержки обращения, наценки и т.п.

Много покупателей привлекает не только сам товар, но и условия, в которых он продается. Время, которое надо затратить, чтобы его купить и т.д. Следовательно, фактором конкурентной борьбы является сервис ( в широком смысле этого слова, включая формы торгового обслуживания, месторасположение торгового предприятия, его архитектурную привлекательность и транспортные пути к нему). Элементом конкурентной борьбы может быть внедрение конкурирующей фирмы новых, более эффективных методов дистрибьюции торгового обслуживания.

Немаловажным фактором конкурентной борьбы является эффективность маркетинговой службы, её умение разгадать планы противника и его потенциал, противопоставить действенную стратегию и тактику.

Выявление этих факторов, оценка их влияния, поиск инструментов для нейтрализации –важная задача маркетингового анализа.[4]

2. Современные конкурентные стратегии: преимущества и предъявляемые требования

 

 

  Филипп Котлер выделил четыре  вида конкурентных стратегий, исходя  из доли рынка, занимаемой фирмой:  

1. стратегии  лидера рынка; 

2. стратегии  претендента на лидерство; 

3. стратегии  последователя; 

4. стратегии  обитателя ниши. 

Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли сферы малого бизнеса. Такие организации являются лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. 

 Стратегии  расширения рынка. 

 При расширении  рынка, как правило, победу одерживает  лидер. Реализовать эту стратегию  он может следующими способами:  

1. Привлечение  новых покупателей. 

2. Новые  способы применения продукта. 

3. Увеличение  интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей  увеличить интенсивность пользования  продукцией фирмы. 

 Оборонительные  стратегии. 

 Цель  оборонительной стратегии - защитить  свою долю рынка, противодействуя  наиболее опасным конкурентам. Доминирующая  компания имеет возможность использовать  шесть оборонительных стратегий:  

1. Позиционная  оборона. Направлена на создание  труднопреодолимых барьеров вокруг  своей текущей позиции; должна  сопровождаться изменением производственно-сбытовой  политики и приспособлением к  изменениям внешней среды. Лучшим  методом обороны является непрерывное  обновление выпускаемых продуктов.  

2. Фланговая  оборона. Направлена на защиту  наиболее уязвимых мест в позиции  организации на рынке, куда в  первую очередь могут направить  свои атаки конкуренты. 

3. Упреждающая  оборона. Основана на предвосхищающих  действиях, делающих потенциальную  атаку конкурентов невозможной  или существенно ослабляющих  ее. Например, предвидя появление  на рынке нового конкурента, можно  снизить цену на свою продукцию.   

4. Контратака. Используется лидером, если не  дали эффекта упреждающая и  фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы  увидеть слабые места атакующего  конкурента, после чего ударить  наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).  

5. Мобильная  оборона. Направлена на распространение  своей деятельности на новые  рынки с целью создания плацдарма  для будущих оборонительных и  наступательных действий.  

6. Сжимающаяся  оборона. Основана на «сдаче»  ослабленных рыночных территорий  конкурентам при одновременной  концентрации ресурсов на более  значительных и сильных; позволяет  экономить ресурсы, рационально  использовать средства, отпущенные  на маркетинговые действия. 

 Расширение  доли рынка. 

  Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании.  

 Компании, которые владеют высокой долей  рынка, превосходят своих конкурентов  в трех областях: в разработке  новой продукции, относительном  качестве товаров и маркетинговых  расходах.

Стратегии претендентов на лидерство. 

   Рыночный претендент — организация, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. 

  Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту организация, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блестящую рекламную кампанию. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении. 

 Наступательные  стратегии: 

1. Фронтальное  наступление. Это концентрированный  удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу.  

2. Фланговое  наступление. Представляет собой  настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании  с ограниченными ресурсами. 

  3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. 

4. Обходной  маневр. Предполагает нападение  на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал  компании. 

5. Партизанская  война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов  со всех сторон: селективные снижения  цен, интенсивные блиц кампании  по продвижению товаров или, как  исключение, юридические акции.  

 Атакующие  стратегии: 

1. Стратегия  скидок. Компания, претендующая на  роль лидера рынка, может установить  низкие, в сравнении с ценами  на аналогичную продукцию лидера, цены.  

2. Стратегия  более дешевых товаров. Претендент  на лидерство имеет возможность  предложить продукцию среднего  или низкого качества по гораздо  более низкой цене.  

3. Стратегия  престижных товаров. Претендент  на лидерство предлагает продукцию  более высокого качества по  более высокой цене, чем лидер  рынка.  

4. Стратегия  расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует  лидера, предоставляя покупателям  широкий выбор продуктов. 

5. Стратегия  инноваций. Претендент должен постоянно  тревожить лидера, предлагая рынку  новые виды продукции. 

6. Стратегия  повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам  новые или более качественные  услуги 

7. Стратегия  инноваций в распределении. Претендент  должен создавать новые каналы  распределения продукции.  

8. Стратегия  снижения издержек производства. Претендент должен стремиться  к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую  силу и/или используя современное  производственное оборудование, что  позволяет проводить более агрессивную  ценовую политику. 

9. Интенсивная  реклама. Некоторые претенденты  атакуют лидера, увеличивая свои  расходы на рекламу. 

Стратегии последователя.  

  Рыночный последователь — организация, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако рыночный последователь может выбирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающей активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска.   

 Выделяют  четыре стратегии последователей: подражатель, двойник, имитатор или  приспособленец. 

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и  упаковку, реализуя товар на черном  рынке или сомнительным посредникам.   

2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до  чуть-чуть измененного марочного  названия. 

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но  сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика  не волнует лидера до тех  пор, пока имитатор не предпринимает  агрессивных атак, более того, имитатор  помогает лидеру избежать полной  монополии в отрасли. 

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает  продукцию лидера.  

 Стратегии  обитателей ниш. 

Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. 

 Ключевая  идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают  одну из следующих ролей: 

1. Специализация  по конечным пользователям Специализация  по вертикали. 

2. Специализация  в зависимости от размеров  и важности клиентов. Компания  направляет усилия на обслуживание  мелких, средних или крупных клиентов.  

3. Географическая  специализация. Компания продает  товары/услуги в определенной  местности или регионе. 

4. Продуктовая  специализация. Компания производит  только определённый продукт  или собственную единую товарную  линию. Специализация на индивидуальном  обслуживании потребителей. 

5. Специализация  на определенном соотношении  качества и цены. Компания занимается  производством либо высококачественной, либо дешевой продукции. 

6. Специализация  на обслуживании. Фирма предлагает  одну или несколько уникальных  услуг, которые не предоставляются  её конкурентами. 

7. Специализация  на каналах распределения. Фирма  специализируется на разработке  единственного канала сбыта.[4]

1.3 Конкурентная среда предприятия

Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкурентная среда определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д.

На силу конкурентной борьбы в сфере коммерции влияет множество факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других:

1. Борьба  усиливается, когда число конкурирующих  фирм увеличивается и когда  они становятся относительно  сравнимы с точки зрения размеров  и возможностей.

2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно.

3. Соᴨерничество возрастает в соответствии с размером отдачи от усᴨешных стратегических маневров.

4. Борьба  имеет тенденцию к усилению, когда  уход из отрасли становится  дороже, чем продолжение конкуренции.

5. Конкуренция  принимает острый и непредсказуемый  характер при увеличении различий  между фирмами в смысле их  стратегий, кадрового состава, общих  приоритетов, ресурсов.

Анализ конкурентов и планирование конкретных действий в отношении главных соᴨȇрников часто приносят больше пользы, чем существенный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Итак, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.[8]

 

1.4 Элементы анализа конкурентной борьбы

 

Выделяются стратегические группы конкурентов:

1. Прямые  конкуренты 

2. Потенциальные  конкуренты:

- существующие  предприятия, которые расширяют  круг предлагаемых услуг, совершенствуют  продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности  клиентов и в результате стать  прямыми конкурентами;

- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Анализ деятельности конкурентов связан с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы: