Маркетинговая среда предприятия

     Организация по “функциям”- означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

     В этом случае можно рекомендовать  выделить в самостоятельные направления  следующие виды деятельности:

• изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;
• реклама, выставки и паблик рилейшнз;
• организация товародвижения и создания дилерской сети.

     Организация “по видам продукции” - полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории Потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.

     В этом случае за менеджерами по каждому  виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок и  паблик рилейшнз, которые закрепляются за отдельным менеджером.

     Организация “по рынкам”- означает, что под термином “рынок” может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы и т.д.

     Организация “по территориям” считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между Потребителями – незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.

     Главное, на что особо хочется обратить внимание - это на включение в  перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания Потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.  
 
 
 
 
 
 
 

4.Hаправления совершенствования организации службы маркетинга на предприятии

     Вопрос  об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии  решается самостоятельно. В большинстве  случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Предлагаемая ниже разработанная нами методика оценки эффективности работы службы маркетинга может рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи.

     Главными  критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в соответствии с предлагаемой методикой следует  считать:

     Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;

     Осуществление поиска Потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания Потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш;

     Качество  и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.

     В соответствии с этими критериями фонд заработной платы службы маркетинга в целом должен формироваться  в соответствии со следующей формулой:

     ФЗПо/мар. = Бтар. +(Пнад.±) (Ппрог.) х К1 х К2 где,

     Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием.

     Базовый оклад предлагается установить в размере 20-40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда.

     Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы.

     Размер  персональной надбавки может составлять 50-60% от Бтар.

     Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени.

     При определении размера вознаграждения за точность прогноза необходимо по каждому  виду продукции или группе изделий  установить интервал прогнозных значений (минимум - максимум).

     Так, например, для Открытого  акционерного общества “Заволжского завода гусеничных тягачей” предлагаются следующие варианты группировки основных видов продукции и изделий и минимальный период разработки прогноза реализации на период внедрения новой системы оплаты труда:

• гусеничные тягачи - ежемесячно;
• запасные части к гусеничным тягачам в ассортименте - ежемесячно;
• запасные части для автомобилей ГАЗ в ассортименте - не реже 1-го раза в квартал.

     Для каждого вида продукции  или группы изделий  устанавливается  и индивидуальный размер вознаграждения, определяемый значимостью  точности прогноза для дальнейшего планирования производственной и финансовой деятельности предприятия.

     В случае если прогнозная оценка (интервал), данная службой маркетинга, совпадает  с фактическими данными по заключенным  Договорам за тот же период, Ппрог. плюсуется при расчёте вознаграждения. В противном случае эта же сумма - вычитается. Размер максимального вознаграждения/депремирования за точность прогноза не может превышать размера Пнад.

     К1 - относительный коэффициент, отражающий фактическое привлечение Потребителей, заключивших Договор на поставку продукции предприятия.

     При расчете коэффициента К₁ за базу принимаются только заключенные с Потребителями в данный период договора, НЕЗАВИСИМО от фактического поступления денежных средств или других форм оплаты за поставленную продукцию по ним (подразумевается, что сотрудники службы маркетинга не занимаются сопровождением заключенных договоров).

     Информацию  о заключенных Договорах представляет отдел договоров или сбыта. В  случае возникновения разногласий  по вопросу учета заключенных Договоров с Потребителями, найденными сотрудниками службы маркетинга, решение вопроса выносится на рассмотрение Коммерческого или Генерального директоров.

     Размер  данного коэффициента рассчитывается исходя из следующих критериев:

• сумма договора;
• форма и порядок оплаты (наличная, без наличная, отсрочка платежа, консигнация);
• бартер, взаимозачет, ценные бумаги и др.

     В основу расчета могут быть положены принципы действующего на предприятии  Положения о премирования коммерческих агентов, его размер может колебаться от 1,0 и до 1,5.

     Величина  коэффициента может быть увеличена/уменьшена  в зависимости от категории привлеченного  Потребителя: “Новый”/“Старый” (известный/ранее  сотрудничающий). “Новый” -это Потребитель, не имевший договорных отношений с предприятием в течение от 6-ти до 12-ти месяцев, предшествующих новой фактической дате заключения договора. Соотношение размеров вознаграждений за привлечение “Новых” и “Старых” Потребителей предлагается соответственно в пропорции как 3 к 1.

     К2 - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и PR- стратегий и участия в их осуществлении.

     Размер  значения этого коэффициента определяется волевым решением вышестоящего руководителя, но в заранее оговоренном интервале, например, 0,9-1,1, который доводится до сведения всех сотрудников службы маркетинга.

     Порядок внедрения новой  системы оплаты труда.

     Первый  этап;

     Уточнение размеров персональных надбавок, значений всех коэффициентов, а также интервалов для прогнозной оценки по каждому  виду продукции и группе изделий, определение временных периодов представления прогноза.

     Ознакомление  сотрудников службы маркетинга с разработанными коэффициентами и сроками внедрения новой системы.

     Подготовка  приказа о внедрении новой  системы, в котором необходимо оговорить, что в этот период (ориентировочно первые три месяца) значение Ппрог. будет учитываться при расчете  ФЗП ТОЛЬКО для премирования. В случае же неправильного прогноза депремирование применяться не будет, но информация о его возможных размерах будет доводиться до сведения всех сотрудников службы маркетинга.

     Разработать структуру Базы данных “Потребители”, обеспечив её оперативное ведение и максимальную прозрачность информации в ней.

     После анализа результатов внедрения  системы необходимо в неё внести соответствующие коррективы.  

     Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с Потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных Потребителей и количество отгруженной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности.

     Действительно, должен ли менеджер службы маркетинга вести Потребителя до конца или  ему достаточно просто передать информацию о новом Потребителе в отдел сбыта? Если да, то как он потом может влиять или контролировать ситуацию?

     Здесь нет стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной  структуры подчиненности этих служб  и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними.

     Например, на ЗАО “Карачаровский механический завод” (г. Москва) в состав Службы маркетинга входят: договорной отдел (заключение и ведение договоров), аналитическая  группа службы маркетинга, цех комплектации готовой продукции и склад сбыта. Аналогичная ситуация и на ОАО “Пигмент” (г. Санкт-Петербург). В этой ситуации мы предложили следующее распределение обязанностей между подразделениями:

• договорный отдел ведёт традиционных Потребителей, дилеров, в части контроля за выполнением ими договорных обязательств, и работает со всеми Потребителями, непосредственно обратившимися самостоятельно на предприятие;
• аналитическая группа осуществляет поиск новых Потребителей и контролирует первую отгрузку, после чего передаёт их в договорной отдел. Она же ведёт все виды работ по организации взаимоотношений с дилерами (в части изучения конъюнктуры рынка) и развития дилерской сети как таковой;
• склад сбыта отвечает ТОЛЬКО за своевременность и правильность отгрузки и организацию учёта продукции на складе.

     Информационное  взаимодействие между структурными подразделениями предприятия - традиционно  слабое место для большинства  из них. И даже высокая степень  компьютеризации на предприятии  редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях. Но наш опыт показал, что регламентация информационных потоков в виде таблице, в силу своей наглядности, даёт гораздо больший эффект.