Конкурентоспособность организации

    Под  факторами  конкурентоспособности  предпринимательских структур  понимают  явления  или процессы  производственно – хозяйственной  деятельности  предприятия  и  социально – экономической жизни  общества,  которые  вызывают  изменения  абсолютной  и относительной  величины  затрат  на  производство  и  реализацию продукции,  а  в  результате –  изменение уровня  конкурентоспособности самого предприятия.

    По  мнению  М. Портера,  важно  отличать  конкурентоспособность, обусловленную  врожденными  факторами  и  достигаемую  благодаря другим  источникам.  Факторы,  которые  наиболее  важны  для конкурентного  преимущества  в  большинстве  отраслей,  не  достаются  по наследству,  а создаются  в  пределах  региона (страны)  с  помощью различных  специфичных  для  каждой  территории  процессов  [14, с. 306 - 313].

    Все  факторы,  влияющие  на  конкурентоспособность  предприятия, профессор  Гарвардской  школы  бизнеса М. Портер  предлагает  делить  на несколько типов.

    Во-первых,  на  основные  и  развитые.  Основные  факторы –  это природные ресурсы,  климатические условия,  географическое  положение страны,  неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила. Развитые факторы –  современная инфраструктура  обмена  информацией, высококвалифицированные кадры, высокотехнологичные производства.

    В  зависимости  от  степени  специализации  все  факторы конкурентоспособности  делятся на общие и специализированные. Общие факторы,  к  которым М. Портер  относит  систему  автомобильных  дорог, дебитный  капитал,  персонал  с высшим  образованием,  могут быть использованы  в широком спектре отраслей.  Специализированные факторы – это узкоспециализированный  персонал,  специфическая инфраструктура,  базы  данных  в определенных  отраслях  знания,  другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей.

    Еще  один  принцип  классификации  –  деление факторов конкурентоспособности на  естественные  и искусственно  созданные.  К естественным  факторам  относятся природные ресурсы,  географическое положение,  а к искусственно  созданным –  техника,  технология, экономическая среда и др. [14, с. 336 - 341].

    Как М. Портер, многие авторы (Р.А. Фатхутдинов, М.Г. Миронов, Н.Л. Зайцев)  всю совокупность  факторов  конкурентоспособности предприятия предлагают  подразделить  на  внешние и внутренние.

    В обобщенном виде внешними факторами  конкурентоспособности предприятия  являются:

• конкурентная среда и уровень конкуренции в отрасли, степень приватизации предприятий в стране;
• характеристики спроса на товары предприятия (величина и динамика спроса, требования рынка к цене и качеству товаров, эластичность спроса по цене и уровню доходов);
• развитость и конкурентные преимущества отраслей, которые обеспечивают предприятие необходимыми материалами и информационными средствами;
• случайные события (технологические прорывы, колебания цен на ресурсы, значительные изменения на мировых финансовых рынках, политические решения своего и зарубежных правительств);
• экономические и организационно – административные формы и методы государственного регулирования поведения производителей и покупателей.

    К числу главных внутренних факторов конкурентоспособности предприятия  относятся конкурентная стратегия  предприятия, параметры эффективности  использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов предприятия, которые формируют его конкурентные преимущества на рынке. Внутренние факторы конкурентоспособности предприятия можно подразделить на следующие группы:

1. Структурные:

• прогрессивность производственной структуры предприятия (гибкие производственные системы, автоматизированные модули и системы);

• миссия предприятия в части содержания и реализации оригинальной идеи повышения конкурентоспособности товаров;
• совершенство организационной структуры предприятия, позволяющее осуществлять вертикальную и горизонтальную интеграцию по производству конкурентного товара;
• уровень организации, специализации и концентрации производства с точки зрения обеспечения на их основе конкурентоспособности товара;
• уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции;
• уровень регулирования производственных процессов в целях достижения конкурентных преимуществ предприятия;
• совершенство информационной и нормативно–методической базы управления конкурентоспособным производством;
• сила конкуренции на входе и выходе производственной системы.

2. Ресурсные:

• уровень эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов;
• сила конкуренции среди поставщиков и их конкурентоспособность;
• доступ к качественному дешевому сырью, топливу и другим материальным ресурсам.

3. Технические:

• удельный вес патентованных товаров, технологий, оборудования;
• уровень качества изготовления товаров.
• уровень конкурентной стратегии предприятия;
• уровень конкурентоспособности менеджмента;
• уровень конкурентоспособности менеджеров и маркетологов;
• уровень организации поставок сырья, материалов и комплектующих изделий;
• уровень функционирующей системы управления качеством продукции на предприятии;
• уровень сертификации продукции и систем, их соответствие международным стандартам ИСО–9001–2001.

4. Экономические:

• показатели рентабельности продукции, производства, капитала и продаж;
• скорость оборачиваемости всех видов материальных ресурсов;
• финансовая устойчивость функционирования предприятия;
• доля экспорта наукоемких товаров.

    Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности организации, так и в сторону уменьшения [19, с. 109-220].

    Голубков  Е.П. выделяет следующие основные факторы, требующие изучения:

    1. Имидж фирмы.

    2. Концепция продукта, на которой  базируется деятельность фирмы.

    3. Качество продуктов, уровень их  соответствия мировому уровню (обычно  определяется путем опросов или  сравнительных тестов).

    4. Уровень диверсификации производственно–хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

    5. Суммарная рыночная доля главных  видов бизнеса.

    6. Мощность научно–исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

    7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и особенностей выпуска).

    8. Финансы, как собственные, так  и привлекаемые со стороны.

    9. Рыночная цена с учетом возможных  скидок или наценок.

    10. Частота и глубина проводимых  маркетинговых исследований, их  бюджет.

    11. Предпродажная подготовка, которая  свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

    12. Эффективность сбыта с точки  зрения используемых каналов товародвижения.

    13. Уровень стимулирования сбыта  (работников сбытовых служб предприятия,  торговых организаций и потребителей).

    14. Уровень рекламной деятельности.

    15. Уровень послепродажного обслуживания.

    16. Политика фирмы во внешней  предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.

    В данном вопроснике указаны только важнейшие  направления исследования деятельности фирм–конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности.

    Необходимо  отметить, что при изучении конкурентов  остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Для разных отраслей и видов деятельности эта проблема решается с разной степенью сложности [5, с. 316 - 327].

    Таким образом, факторами конкурентоспособности предприятия являются преимущества в использовании трудовых и производственных ресурсов технического, технологического, структурного и маркетингового характера; в стимулировании спроса на продукцию данного предприятия; сравнительно низкая себестоимость и высокое качество продукции; адаптивность и гибкость предприятия в условиях рыночной неопределенности и предпринимательского риска; соответствующая государственная политика в области защиты и регулирования конкуренции или поддержки товаропроизводителей.  

    1.3. Методы анализа  конкурентоспособности   организации

    Изучение  конкурентов и условий конкуренции  в отрасли требуется фирме  в первую очередь для того, чтобы  определить, в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

    Конкурентоспособность предприятия определяется по отношению  к конкретному рынку либо к  конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим причинам стратегической сегментации рынка.

    В зарубежной и отечественной  литературе представлено множество  методик оценки конкурентоспособности  организации. Наиболее часто применяются  SWOT – анализ, концепция «4Р», матричный метод, метод «конкурентного листа», метод оценки конкурентоспособности производителя по уровню конкурентоспособности продукции/услуг, интегральный показатель конкурентоспособности [2, с. 19-23].

    Все эти методы позволяют оценить  конкурентоспособность организации в качественных и количественных показателях. Конечно, получение количественной оценки конкурентоспособности является наиболее приемлемым  вариантом, но, к сожалению, многие используемые методы не в состоянии ее дать.

    Оценка  сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Методология построения SWOT – анализа заключается в разделении окружения на две части – внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT – анализа сводится к заполнению матрицы (табл. 1.3.1.).

    Матрица делится на четыре принципиально  разных зоны:

• «СИВ» – рыночные возможности в соединении с сильными сторонами деятельности предприятия;
• «СЛВ» – рыночные возможности в соединении со слабыми сторонами деятельности предприятия;
• «СИУ» – рыночные угрозы в соединении с сильными сторонами деятельности предприятия;
• «СЛУ» – рыночные угрозы в соединении со слабыми сторонами деятельности предприятия.

    Дальше  выполняется анализ соединения сильных  и слабых сторон предприятия с  угрозами и возможностями, которые  генерируются внешней средой. Оценка выполняется за шкалой от 1 до 10 баллов. Она характеризует степень влияния сильных и слабых сторон деятельности предприятия на перспективы использования существующих возможностей и противодействия угрозам [18, с. 328].