Закупочная логистика

Группирование запасов ТМЦ далеко не всегда удается сделать объективным. Но в любом случае его цель заключается в том, чтобы отделить существенные позиции запасов от несущественных. После того, как удается достичь этой цели, следующей целью является установление соответствующего учета и контроля в разрезе групп запасов. Кроме этого в разрезе групп запасов осуществляются адекватные мероприятия по оптимизации размеров заказа и поставок. Так запасы группы «А» требуют особого контроля и внимательного подхода к определению их размеров. В то же время запасы группы «С» не нуждаются в столь большом внимании, что очень важно для оптимизации труда персонала, занятого в логистике.

Модель Уилсона помогает найти оптимальное для заказа количество продукта для запасов, при котором издержки на его обработку и хранение минимальны. Это называется «экономически обоснованный заказ» (ЭОЗ, или EOQ – economic order quantity). Чтобы рассчитать ЭОЗ, нужно знать издержки пополнения заказа (К), издержки хранения (S), ежедневный спрос (v), стоимость единицы товара в закупочных ценах (s) и общее количество дней, когда товар находится в продаже за год (t). Модель Уилсона описывает закупку, которая характеризуется некоторыми ограничения и имеет следующие условия:

модель применяется для одного вида товара;

уровень спроса постоянен в течение планового периода времени, то есть мы имеем дело с товаром группы Х;

интервал времени между поставками постоянен и время доставки постоянно. Время возможной задержки поставки тоже предсказуемо и ограничено;

каждый заказ поставляется в виде одной партии (то есть партия приходит целиком сразу, без разбиения ее на более мелкие части, и приходуется сразу и целиком). Каждый заказ приходит отдельной поставкой;

затраты на размещение заказа постоянны. Цены на закупку постоянны;

затраты на хранение запаса пропорциональны его размеру (то есть мы имеем дело не с драгоценными камнями и не с чугунными трубами диаметром в два метра);

отсутствуют ограничения по производственным мощностям склада (склад может принять оптимальный заказ);

отсутствуют потери от дефицита;

с поставщиком можно договориться об оптимальной величине партии.

Несмотря на эти ограничения, во многих компаниях достаточно товара, попадающего под эту модель. Но если в магазине товар исключительно сезонный или коллекционный (салон меховых изделий или бутик обуви, или бутик ювелирных изделий), если большинство товаров имеет нестабильный спрос, то нет смысла применять эту модель. Но если мы имеем дело с постоянно продающимися товарами повседневного спроса (продукты питания, бытовая химия, бытовая техника, стоковая одежда и обувь, товары для дома, текстиль, посуда и прочее), то эта модель прекрасно работает. Суть ее в том, что только в одной точке издержки на закупки и затраты минимальны. Необходимо найти эту точку (Qw), чтобы тратить меньше.

На рисунке 1.3 показано взаимоотношение между кривыми издержек размещения заказа (обратно пропорционально размеру заказа), хранения запаса (прямо пропорционально размеру заказа), кривой общих издержек и оптимальным размером заказа.

Формула оптимального размера заказа для единственного продукта может быть представлена как точка минимума суммарной функции издержек.

Алгебраическая формула модели Уилсона:

 

,     (1.1)

 

где Q – оптимальный объём одной партии по позиции (штук); D – стоимость доставки одной партии от поставщика (рублей);

S – спрос на позицию (штук  за период); h – затраты на хранение  одной единицы позиции (рублей).

Со временем специалисты по закупкам осознали, что спрос на товары в течение года колеблется. Формула была модифицирована с тем, чтобы учесть ожидаемый спрос в грядущем месяце:

 

  ,  (1.2)

 

 

Рисунок 1.3 – Зависимость издержек от размера заказа в модели EOQ

 

Вкратце опишем каждый из пунктов такой системы закупок.

Качественное прогнозирование спроса. Должна существовать модель прогнозирования спроса, учитывающая тренды, сезонность и необходимый уровень удовлетворения спроса складскими остатками, который мы хотим обеспечить по каждой позиции.

Определение точки заказа. Заказ поставщику не должен осуществляться, пока остаток по какой-либо из позиций этого поставщика не достиг критического уровня, достаточного только для того, чтобы обеспечивать продажи на нужном уровне удовлетворения спроса складскими остатками до оприходования нового заказа.

Определение потребности предприятия в позиции. Мы должны заказать ровно столько, сколько нам понадобится, чтобы обеспечить продажи на нужном уровне сервиса до оприходования следующего за текущим заказом. Собственно, если все эти три условия выполняются, то можно пытаться рассчитать оптимальный с точки зрения совокупных затрат на транспортировку и хранение продукции объём заказа.

Не смотря на то, что мы нашли оптимальные объёмы заказа по всем поставщикам, не стоит проверять каждую поставку на предмет соответствия этому значению, ведь менеджер по закупкам учитывает гораздо больше факторов, чем было использовано в упрощённой модели, по которой рассчитывался оптимум, а именно:

Дополнительные условия поставки – например, минимальная партия отгрузки или неделимая отгрузочная упаковка у поставщика.

Информация о грядущем изменении цен или перебоях с продукцией – менеджер по закупкам, располагая такой информацией, может подстраховаться и взять больше, если ожидаются перебои в поставках или рост цен, или наоборот – меньше, если ожидается снижение цен.

Ограниченное количество по позиции у поставщика, когда менеджер по закупкам и рад бы заказать больше, да поставщик пока не может отгрузить.

Ограничения по производительности и вместимости вашего склада.

Округление до упаковок – сохранность груза будет выше, а приёмка – значительно проще, если вы закажете у поставщика полную упаковку продукции: коробку или палету. А так как затраты на приёмку и её скорость – тоже очень важны, то при небольших отклонениях между требуемым количеством и кратном упаковке заказ обычно округляют до целых коробок или даже палет.

Скидки на объём или возможность бесплатной доставки – начиная с некоторого значения дополнительная скидка на объём перебивает затраты на закупку дополнительных позиций. Например, при дополнительной скидке в 6% на сумму заказа от 100 000, вместо заказа на 95 000 выгодней заказать дополнительно ещё продукции на 5 000, и в результате купить дешевле: заплатить за большее количество в поставке меньше денег – 94 000.

По-хорошему, принимая каждое такое управленческое решение необходимо взвешивать на весах выгоды оба варианта – и выбирать тот, по которому общие затраты, включая затраты на транспорт и хранение, – будут минимальными. Однако не всегда есть возможность так глубоко залезать во всю эту кухню, тем более что руководство обычно интересуют более агрегированные цифры.

Методы логистических закупок товаров.

Закупка товара одной партией. Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партией, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

Регулярные закупки мелкими партиями. Покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления каждой партии; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку. Недостатки: вероятность заказа избыточного количества; необходимость оплаты всего количества, определенного в заказе.

Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Метод закупки широко используется там, где закупаются дешевые и быстроиспользуемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения:

полный перечень товаров;

количество товара, имеющегося на складе;

требуемое количество товаров.

Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок.

Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:

количество не устанавливается, а определяется приблизительно;

поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

оплачивается только поставленное количество товара;

по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества; ускорение оборота капитала; минимум работы по оформлению документов.

Закупка товара с немедленной сдачей. Сфера применения этого метода – покупка эпизодически используемых товаров и (или) когда их невозможно получать по мере необходимости. Товар заказывается тогда, когда он требуется, и вывозится со складов поставщиков. Недостаток – увеличение издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе, мелкие партии заказов и множество поставщиков.

Для итоговой оценки эффективности закупок и логистики нужно производить регулярный замер следующих параметров:

Динамика обеспечения спроса доступными остатками – фактический показатель, достигаемый в результате деятельности закупок и логистики, который сравнивается с выбранным изначально и достигнутыми за предыдущие периоды.

Динамика оборачиваемости складских запасов – формула оборачиваемости указана в таблице 1.2, нас интересует её график за несколько последних периодов. В случае значительного объёма транзитных поставок под заказ клиента, эти отгрузки и остатки в данном параметре лучше не учитывать или учитывать отдельно.

Динамика относительных логистических затрат – они получаются делением всех логистических затрат за отчётный период на суммарные отгрузки за тот же период. Строить этот график надо вместе с графиком самых отгрузок, чтобы в случае значительного снижения отгрузок правильно толковать рост графика относительных затрат.

Динамика структуры запасов – это данные об абсолютных и относительных друг к другу складских остатках в ценах себестоимости, агрегированные в группы ABC-анализа по необходимости, с отдельным выводом неликвидов – группы D. Эти данные тоже нужны за несколько отчётных периодов, чтобы в случае появления динамики увеличения групп С и D руководитель мог своевременно это увидеть и вмешаться.

Одновременный анализ всех этих критериев позволит правильно ставить цели закупкам и логистике, постепенно снижать относительные логистические издержки, а также оценивать видимое улучшение качества работы, при этом всегда иметь обратную связь для проверки результативности принимаемых логистических решений [15].

 

 

2. Анализ деятельности ОАО «Белхозторг»

 

2.1 Общие сведения об ОАО «Белхозторг», анализ основных экономических  и финансовых показателей

 

ОАО «Белхозторг» - старейшее предприятие Республики Беларусь, работающее в области реализации хозяйственных товаров. Предприятие было основано в 1949 году.

Открытое акционерное общество «Белхозторг» создано по решению учредительной конференции участников от 27 февраля 1995 года во исполнение распоряжения Кабинета Министров Республики Беларусь от 17 февраля 1995 года № 110-Р путем преобразования арендного предприятия «Минская областная база «Хозторг», в соответствии с законодательством о разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь.

Учредителями Общества являются: Департамент по управлению государственным имуществом Министерства экономики Республики Беларусь и члены арендного предприятия Минской областной базы «Хозторг».

На 1 января 2012 года уставный фонд Общества составляет 22833730000 рублей. В обращении находятся 78737 простых именных акций. Номинальная стоимость одной акции составляет 290 000 рублей.

Юридический адрес: 220005, г. Минск, ул. Платонова, 34, факс/тел. 292-85-44.

Генеральный директор: Сахно В.К.

Главный бухгалтер: Голодных К.П.

ОАО «Белхозторг» является коммерческой организацией – юридическим лицом, действует на принципах хозяйственного расчета, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс. Общество в праве от своего имени заключать договора, владеть, пользоваться и распоряжаться принадлежащим ему имуществом, пользоваться кредитами банков, самостоятельно формировать и изменять свое штатное расписание, устанавливать системы и формы оплаты труда работников.

Целью деятельности Общества является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения экономических, социальных и культурных интересов участников Общества при наилучшем удовлетворении потребностей покупателей.

В соответствии с Уставом, Общество осуществляет следующие виды экономической деятельности, указанные в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 – Виды экономической деятельности, осуществляемые Обществом

Код группировки по ОКРБ 005-2006 Виды экономической деятельности

51 Оптовая торговля и торговля через агентов кроме торговли автомобилями и мотоциклами

50 Торговля автомобилями и мотоциклами, их техническое обслуживание и ремонт

52 Розничная торговля, кроме торговли автомобилями и мотоциклами; ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования

55 Предоставление услуг гостиницами и ресторанами

40 Производство и распредление электроэнергии, газа, пара и горячей воды

41 Сбор, очистка и распределение воды

45 Строительство

60 Деятельность сухопутного транспорта

63 Вспомогательная и дополнительная транспортная деятельность