Закупочная логистика

Метод быстрого реагирования основан на использовании трех технологий и новой концепции бизнеса.

Технология первая: автоматическая идентификация штриховых товарных кодов. Позволяет быстро и эффективно собрать точную и детальную информацию о том, что в данный момент продается.

Технология вторая: электронный обмен данными. Это не только Интернет, но и комплекс стандартов, позволяющих предприятиям оперативно обмениваться большими объемами документированной информации.

Технология третья: автоматическая идентификация грузовых единиц (например, транспортировочных контейнеров).

Новая концепция бизнеса – это дух партнерства и сотрудничества между организациями, участвующими в продвижении товара. Роль согласованности участников чрезвычайно важна. Например, в США в конце 1980-х годов, когда уже примерно 90 % товаров несли на себе штриховой товарный код, технологией быстрого ответа были объединены лишь несколько сотен партнеров. Причиной медленного внедрения явилась не только новизна технологии, но и традиционный дух соперничества и недоверия между торговцами в розницу, дистрибьюторами и производителями, так как исторически каждая организация пытается извлечь максимальную прибыль и сделать это за счет прибылей других организаций. Разрушить эти традиционно сопернические отношения не менее сложно, чем решить технические и технологические вопросы, связанные с внедрением технологии быстрого ответа.

На уровень качества обслуживания в системе закупок предприятия оказывают влияние следующие факторы:

скорость выполнения заказа (время от момента отправки заказа до получения продукции);

возможность срочной доставки продукции по специальному заказу;

готовность поставщика принять обратно поставленную продукцию, если в ней обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок качественной продукцией (или принять обратно продукцию без выяснения причин отказа от нее);

обеспечение различных объемов партий отгрузок продукции;

умение выбрать наиболее подходящий вид транспортировки;

наличие эффективно функционирующей службы обслуживания потребителей;

наличие надежно функционирующей распределительно-складской сети;

достаточный уровень запасов продукции;

уровень цен, по которым предоставляется обслуживание потребителям [6,с.181].

В логистике отношения с поставщиками должны строиться на следующих принципах:

обращаться с поставщиками так же, как и с клиентами фирмы;

не забывать на деле демонстрировать общность интересов;

знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций;

проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика;

соблюдать принятые на себя обязательства;

учитывать в деловой практике интересы поставщика.

Методы выбора поставщиков.

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 – бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов. В таблице 1.1 представлен метод рейтинговых оценок.

 

Таблица 1.1 – Метод рейтинговых оценок

Критерий выбора Удельный вес критерия Оценка значения критерия по 10- бальной шкале Произведение удельного веса критерия на оценку

1 2 3 4

Надежность поставки 0,30 7 2,1

Цена 0,25 6 1,5

Качество товара 0,15 8 1,2

Условия платежа 0,15 4 0,6

Финансовое состояние поставщика 0,10 7 0,7

Возможность внеплановых поставок 0,05 4 0,2

ИТОГО: 1  6,3

 

Из других методов выбора поставщиков можно отметить метод оценки затрат.

Этот метод иногда называют затратно-коэффициентный метод или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера, можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:

маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и другие);

издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и другие);

затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

затраты на страхование логистических рисков и так далее.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

Метод доминирующих характеристик.

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и другие. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов – критериев отбора.

Метод категорий предпочтения.

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы.

Майкл Р. Линдерс и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации.

«Как идут дела с поставщиком Х?» – типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика.

Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен [15].

 

1.3 Эффективное планирование товарных  запасов и объемов закупок

 

Задачу по снижению затрат компании сейчас ставят многим, при этом в логистике обычно выделяют точку приложения сил – это большие затраты на транспортировку из-за слишком частых поездок к поставщику, и заморозка денег в лишние запасы, которые будут лежать мёртвым грузом на складе. А оба этих крайних варианта – как раз и есть следствия не оптимального объёма партии заказываемой у поставщика продукции.

Как только в компании принимается решение о необходимости размещения заказа у поставщика на какую-либо продукцию, то сразу возникает вопрос: «А сколько заказывать?» – причём ответ на этот вопрос непосредственно влияет на экономические показатели работы всей фирмы.

Издержки хранения включают стоимость оборотных средств, замороженных в складских запасах, затраты на содержание товара на складе и другие издержки, связанные с физическим присутствием товаров в складе (которые составляют, примерно 25% от стоимости запаса) [6.с.316]. Сюда необходимо добавить налоги на имущество и страхование запасов, расходы из-за недостач или из-за ограничения срока годности, усушка-утруска, расходы, связанные с хранением запасов (например, за аренду занимаемых помещений, за пользование отоплением, светом и так далее).

Точно подсчитать издержки по содержанию запасов довольно сложно. Две части списка затрат на хранение запасов – капитальные затраты и затраты на содержание запасов – имеют наиболее высокий удельный вес в общей сумме расходов на хранение запасов, так как стоимость рисков и потерь, как правило, не поддается точному учету и планированию.

Применение логистики, как свидетельствует зарубежный опыт, позволяет сократить запасы на 30-70%.

Товарные запасы подразделяются на текущие и страховые.

Запасы текущие – основная часть товарных запасов. Эта категория запасов обеспечивает непрерывность торгового процесса между очередными поставками. Величина текущих запасов постоянно меняется.

Страховые запасы – предназначены для непрерывного обеспечения товарами торгового процесса в случае различных непредвиденных обстоятельств, например, таких как: отклонения в периодичности и величине партий поставок от предусмотренных договором; в случаях возможных издержек материалов или товаров в пути при доставке от поставщиков в случае непредвиденного возрастания спроса [6, с.325].

В таблице 1.2 приведены показатели работы организации, на которые влияет объем заказа.

Все показатели в таблице 1.2 очень важны в деятельности компании, а некоторые, вообще, определяют её выживание.

 

Таблица 1.2 – Показатели работы организации, на которые влияет объем заказа

Показатель Зависимость Механизм влияния

Запасы Прямая Чем больше мы привезли, тем больше у нас стали запасы

Затраты на хранение Прямая Больше запасы – больше затраты на их хранение, даже, если мы храним всю продукцию на своем полупустом складе

Неликвиды Прямая Больше запасы – больше вероятность, что часть из них станет неликвидами, причем, если позиция становится неликвидом, то большие запасы по ней становятся большими неликвидами

Кредиторская задолженность Прямая Стандартные договора на поставку предполагают оплату за полученный нами товар, а неотгруженный нами уже нашим клиентом, когда поставщик отдает свою продукцию нам на реализацию или консигнацию. Соответственно, чем больше мы сейчас покупаем, тем на большую сумму растет и наша задолженность

Свободные деньги Обратная При любой отсрочке платежа рано или поздно приходит дата платежа – соответственно, чем больше мы должны заплатить за прошлую поставку, тем меньше у нас останется свободных денег. Если же мы работаем с поставщиком по принципу свободных отгрузок до превышения некоторого лимита по товарному кредиту, нам может понадобиться закрывать часть предыдущей большой поставки, чтобы иметь возможность дозаказать позиции, продажи которых значительно выросли, и склад по ним опустел

Период поставки Прямая Чем больше привезли сейчас – тем позже надо будет ехать в следующий раз, а значит период поставки – время от одной до другой – будет больше

Затраты на транспорт Обратная Реже ездим – меньше тратим на доставку за счет снижения удельной стоимости перевозки одной единицы продукции

Оборачиваемость складских запасов и, следовательно, вложение в них денег Обратная Оборачиваемость равна: О=Р/С, где:

О – оборачиваемость (раз за период);

Р – суммарная отгрузка клиентам (рублей за период);

С – среднедневной складской остаток (рублей).

Так как периодичность поставок никак не влияет на отгрузки клиентам, то при С1>С2 из формулы определения оборачиваемости получаем, что О1<О2

 

Содержание запасов всегда сопряжено с затратами, однако предприниматели вынуждены их создавать, так как отсутствие запасов может привести к еще большей потере прибыли.

АВС-анализ широко применяется в логистике для целей анализа запасов товарно-материальных ценностей, позволяет существенно упростить управление запасами в случае широкой номенклатуры материалов и сосредоточиться на наиболее важных позициях. В процессе АВС-анализа все запасы товарно-материальных ценностей (ТМЦ) делятся на три группы – А, В и С – по стоимости или степени важности (рисунок 1.2):

запасы ТМЦ, относящиеся к группе «А», – это ключевые запасы. К этой группе относят обычно 15-20% позиций ассортимента, обеспечивающих 75-80% от всех запасов. ТМЦ группы «А» обеспечивают непрерывность торгового процесса, их отсутствие может стать критичным и привести к ощутимым потерям;

запасы ТМЦ группы «В» – являются менее важными, их объем, как правило, не превышает 15% общего объема запасов, в ассортименте они занимают около 30%;

группа «С» – это малоценные и быстро заменяемые ТМЦ, составляющие около 50% номенклатурных позиций, чей совокупный вклад в объем запасов не превышает 5%.

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Процент от общего числа позиций номенклатуры запаса товаров

 

В экономике известно правило Парето (20/80), согласно которому только пятая часть (20%) от всего количества объектов, с которыми имеют дело предприятия, дает примерно 80% результата. Вклад остальных 80% объектов составляет всего 20% от общего результата [12].