Определение необходимого интервала времени при управлении запасами на фирме “A/S Drogas”

     Плотность ассортимента показывает, насколько  плотно соприкасаются товары различного ассортимента одного предприятия. Плотность  ассортимента продукции а/о «Drogas» очень велика, потому что многие товары комбинируются между собой (шампунь и бальзам для волос, духи и дезодорант, пены для бритья и лосьон после бритья и др.).

     Поставщики – это отдельная категория, которая обеспечивает удачную или неудачную деятельность предприятия. У предприятия «Drogas» имеется очень много поставщиков, однако имеются также крупные и постоянные поставщики, которые получают льготы на поставку, более высокую цену и темпы сортировки их материалов намного выше. Конечно, эти потребители в настоящий момент удовлетворены предоставленными скидками, и предприятию также выгоднее поддерживать более дорогого, качественного и количественного поставщика. Поэтому с этими предприятиями «Drogas» поддерживает особо хорошие отношения, чтобы в случае неясностей все разногласия можно было быстро разрешить путем переговоров.

           Поставщики обеспечивают «вхождение» предприятия на рынок, поставляют ресурсы. Поставщики – это  организации или индивидуальные предприниматели, которые снабжают производство товаров и услуг  и другие виды деятельности необходимыми ресурсами – сырьем, оборудованием, электроэнергией и т.д. Эффективность поставки в большой мере зависит от того, насколько успешно предприятие использует принципы маркетинга, устанавливая отношения с поставщиками.

           А/о «Drogas» прогнозирует деятельность своих поставщиков, анализирует их платежеспособность, предлагаемые цены и т.д. Чтобы не попасть в слишком большую зависимость от небольшого количества поставщиков, точнее, чтобы избежать их монополии в сфере поставки или цен, предприятие отдает предпочтение сотрудничеству с несколькими поставщиками. Крупнейшими поставщиками а/о «Drogas» являются:

     - «Baltā Bura»;

     - «Unifeks»;

     - «Neveja»;

     - «Unison - Trading»;

     - «Karston»;

     - «Bisaks - zeķes»;

     - «L’Oreal»;

     - «Hops»;

     - «Mēs un K».

     График  сроков, в который должны укладываться поставщики при поставке продукции, устанавливается для каждого отдельно, с расчетом расстояния от а/о «Drogas» до предприятия, а также необходимости поставки. Затраты на поставку поставщик рассчитывает, добавляя наценку на каждую конкретную единицу продукции. Количество оптовых торговцев у а/о «Drogas» в настоящее время довольно большое, поэтому для них разрабатывается определенный график поставки.

     Транспортные  и складские организации – между ООО «Baltā Bura» и а/о «Drogas» заключен пакет договоров, которые предусматривают долгосрочное сотрудничество в логистике. Соглашение предусматривает, что «Baltā Bura» обеспечивает деятельность, связанную с импортом товаров, хранит и по поручению а/о «Drogas» оперирует запасами, а также осуществляет местные поставки клиентам. ООО «Baltā Bura» обеспечивает ежедневные круглосуточные поставки с центрального склада до магазинов «Drogas».

     Управление  запасами – это та область менеджмента, в которой можно много выиграть от использования эффективных методов, и этот выигрыш непосредственно измеряется в денежном выражении. Применение того или иного подхода к управлению запасами должно определяться стратегией компании и вытекающей из нее стратегией управления запасами.

     Корпоративная политика, способствующая эффективному управлению запасами, - первая составляющая успешного управления запасами. Другие необходимые составляющие – хорошее аппаратное и программное обеспечение и знания, необходимые для использования программного обеспечения. Значение продуманной корпоративной политики в деле эффективного управления запасами неоценимо. Все сотрудники организации должны понимать фундаментальные основы корпоративного бизнес-плана.

     Прежде, чем начать определять, когда и  сколько товаров заказывать, нужно  удостовериться, что на складе – порядок, а для этого необходимо следовать определенной корпоративной политике и процедурам. Контролировать запасы и управлять ими.

     Так как:

• цели бизнеса в А/о “Drogas” определины;
• компания защищена от краж;
• товарная номенклатура каждого склада, отдела утверждена;
• существует определённая структура размещения запасов;

• затраты на выполнение заказов минимизированы благодаря удобному размещению товаров на складе;
• приход и расход товаров, а также все внутренние перемещения тщательно контролируются;

• регулярно проводится инвентаризация всех товарных позиций;

• документация обрабатывается своевременно;

     Теперь  можно перейти к прогнозированию  спроса и потребления запасов. Максимально  точный прогноз спроса – залог  эффективности управления запасами. Для нерегулярно потребляемых товаров необходимо учитывать обычный объем потребления и обычный объем поддерживаемого запаса по каждому товару. Для регулярно потребляемых товаров нужно точно регистрировать потребление, сглаживать нетипичные показатели, выбрать наиболее подходящие формулы прогноза для каждого товара, совместное прогнозирование, прочие внешние факторы, определить подходящий горизонт прогноза. Сосредоточим своё внимание на - планируемом времени выполнения заказа и страховом запасе. 

     3.1. Планируемое время выполнения заказа. 

     Планируемое время выполнения заказа — рассчитывается следующим образом: 

     Точка заказа = (Дневной  спрос х Планируемое  время выполнения заказа) + Страховой  запас 

     Планируемое время выполнения заказа — это  время (обычно в днях), которое, по нашим  оценкам, уходит на пополнение запаса какого-либо товара из основного источника снабжения. Исторический показатель потребления товара зачастую можно рассматривать как лучший индикатор будущего спроса на товар. То же самое можно сказать и о времени выполнения заказа. Время, которое ушло на пополнение запаса в прошлом, часто дает точное представление о том, сколько понадобится времени на получение товара от поставщика в будущем, если заказ сделан сегодня.

     Планируемое время выполнения заказа на пополнение запаса — показатель, который нужно рассчитывать для каждой товарной позиции на складе отдельно. Почему?

     Даже  при поставке ряда товаров на склад  из одного и того же источника время  на выполнение заказа может быть разным. Популярный товар какой-либо товарной категории может быть у поставщика в наличии постоянно, в то время как поставку медленно оборачивающегося товара, возможно, придется ждать несколько недель или даже месяцев!

     Компания  может иметь запасы одного и того же товара на нескольких складах. Но все  они могут получать этот товар из разных источников. И даже если этот товар поставляется на все склады одним поставщиком, время выполнения заказа для разных складов может быть разным.

     При определении планируемого времени  выполнения заказа на какой-либо товар  следует принимать во внимание только время поставки из основного источника снабжения этим товаром. Это важно для обеспечения точности прогнозов. Предположим, у товара есть два поставщика — основной, поставляющий товар за семь дней, и дополнительный, которому требуется 28 дней. Если бы в расчетах нужно было учитывать оба источника, в результате время на получение пополнения равнялось бы 18 дням [(7+28)*2]. На самом же деле пополнение может прийти либо через семь дней, либо через 28, но никак не через 18!

     Определяя, сколько заказов следует принять  в расчет при определении планируемого времени выполнения заказа, не надо забывать, что получение товаров  происходит реже, чем их продажа. Возьмём в качестве примера порошок 5 кг. фирмы «Henkel» Он может продаваться каждый день, а запас его пополняется, один или два раза в месяц. В действительности у нас есть полугодовые или годовые запасы товаров. Это значит, что запасы пополняются только раз или два в год. За длительный период времени может произойти многое, что повлияет на время выполнения заказов. Например:

• Наш поставщик может исключить или добавить какие-то товарные позиции в номенклатуру.

• Перевозчики могут изменить маршруты.

• Может измениться доступность сырья, необходимого для производства товара.

     По  этим причинам предпочтительнее использовать параметры нескольких недавних поставок и присваивать последним более значимые веса. 

     3.2. Из чего складывается планируемое время выполнения заказа. 

     В большинстве компьютерных систем планируемое  время выполнения заказа описывается всего одним параметром. Менеджер по закупкам тоже может считать, что это время обозначается одним числом.

     На  самом деле планируемое время  выполнения заказа складывается из нескольких компонентов:

• Времени, необходимого для составления и подачи поставщику заказа на пополнение.
• Времени, необходимого поставщику для производства, упаковки и отгрузки товара.

• Времени транспортировки товара от поставщика до вашего склада.

• Времени, необходимого для приемки товара, распаковки и подготовки к использованию или продаже.

 

     Менеджер  по закупкам должен знать, как изменение  одного из компонентов повлияет на время доставки заказа.

     Изменение любого из этих компонентов может  оказать существенное влияние на планируемое время выполнения заказа. Большинство компьютерных систем начинают отсчет времени с даты ввода заказа в компьютер и заканчивают датой получения товара. Более совершенные системы позволяют задавать иные параметры и рассчитывать время любого периода внутри общего процесса доставки (например, распаковки контейнера, переупаковки товара и т.д.). Но, так как время выполнения заказа зависит от большого количества факторов, многие компании полагают, что «лучший подход» — не расчет времени, а его прикидка, которой и занимаются менеджеры по закупкам. Раз в месяц они связываются с поставщиками (возможно, и с экспедиторами), чтобы обсудить, сколько в настоящий момент уйдет времени на получение критически важных товаров.

     Обратите  внимание, что при расчете планируемого времени выполнения заказа следует  учитывать только поставки из основных источников. Прямые поставки (от нашего поставщика напрямую нашему клиенту) не рассматриваются. 

     3.3. Необычное время выполнения заказов. 

     Представим, что поставщик случайно забыл  отгрузить заказанный нами товар. И  отгрузил его только после нашего напоминания — через несколько недель после планируемой даты получения. Что произойдет, если этот чрезмерно большой период будет учтен при расчете планируемого времени выполнения заказа на товар? Мы получим сильно завышенный показатель. Во избежание подобной ситуации компьютерная система распознаёт случаи необычно большого времени выполнения заказа и извещает о них менеджера по закупкам до того, как данные будут использованы при расчете планируемого времени. С этой целью многие компьютерные системы сравнивают время, затраченное на каждую принятую поставку, с текущим планируемым временем выполнения заказа. Если превышение времени выполнения заказа выходит за верхний предел (в процентах), то менеджер по закупкам получает уведомление, а сам показатель исключается в будущем из расчёта планируемого времени. Текущее планируемое время выполнения заказа остается неизменным. Рассмотрим пример на рис.1. 

     Текущее планируемое время выполнения заказа = 14 дней

     Верхний предел отклонения = 200% 

       

     Рис.1. 

     Все случаи, когда время выполнения превышает 28 дней (200% текущего планируемого времени), исключаются из расчета нового планируемого времени выполнения заказа. 

     Мы  также можем столкнуться с  необычно коротким временем выполнения заказа. Например: наш сотрудник забрал срочный заказ пути. Информация о таких событиях должна доводиться менеджеру по закупкам, и все подобные случаи следует исключать из расчета планируемого времени. С этой целью время выполнения заказа сравнивается с текущим планируемым временем. Например, нижний предел отклонения установлен на уровне 50% от текущего планируемого времени, равного 14 дням (рис.2.). Тогда все случаи, когда время выполнения заказа составляет меньше семи дней, исключаются из расчета нового планируемого времени.

      Если период выполнения заказа обычно длительный, попробуйте для идентификации необычных случаев задавать допустимое отклонение в днях, а не в процентах. Например, планируемое время выполнения заказа на какой-либо товар составляет 120 дней, а прошлая поставка заняла 135 дней. Реальное время выполнения заказа только на 12,5% превысило планируемое [(135 - 120) / 120].