Определение необходимого интервала времени при управлении запасами на фирме “A/S Drogas”

     Рис.2. 

     Случаи  необычно большого или слишком короткого  времени выполнения заказа необходимо отражать в соответствующем отчете (рис.3.). 

     ОТЧЕТ О СЛУЧАЯХ НЕОБЫЧНОГО ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАКАЗА. 

 

     Рис. 3. 

     Менеджер  по закупкам должен рассмотреть все  статьи отчета и при необходимости  вручную задать время выполнения заказа для товара, по которому не отмечалось необычных показателей.

     Чтобы в отчет попадали только нужные случаи, модули обработки заказов и поступлений компьютерной системы должны позволять оператору самостоятельно отмечать случаи необычного времени выполнения заказа. Такие показатели не исключаются из отчета, но и не используются при расчете планируемого времени выполнения заказа. 

     3.4. Прочие нестандартные ситуации. 

     Непостоянство составляющих элементов планируемого времени — одна из причин, по которой  многие менеджеры по продажам предпочитают вести учет времени вручную. Но есть и другие причины. Рассмотрим несколько примеров:

• Подразделение, которое обычно снабжает товарами другой склад, служит для него «поставщиком». Его называют центральным складом или распределительным центром. Например: «Baltā Bura». Центральный склад отвечает за поддержание такого запаса товаров, который позволяет удовлетворять потребности не только своих покупателей, но и снабжаемых им складов. Так как все эти товары должны быть у центрального склада в наличии постоянно, склад-получатель устанавливает для них одинаковое планируемое время выполнения заказа. Таким образом, планируемое время для периодических трансфертов между складами равно времени между плановыми отгрузками товара с центрального склада. Например, если плановая поставка осуществляется раз в неделю, то планируемое время составляет семь дней. Если поставка осуществляется по плану дважды в неделю, то планируемое время ожидания будет равно двум или трем дням.
• Заказы на комплектование обычно тоже имеют фиксированное, устанавливаемое вручную планируемое время выполнения. Оно равно времени, необходимому для формирования и упаковки комплекта.

     Мы  также можем вручную вести  учет планируемого времени с целью  предотвращения потенциальных кризисов. Представим следующую ситуацию. Время выполнения заказов на все товары постоянно в течение всего года, кроме таких ситуаций когда праздники и нам не привозят поставщики заказы. На пример 1 неделя. Чтобы предотвратить кризис в этот период, менеджер по закупкам вручную задает планируемое время выполнения заказов для всех товаров за месяц до этой одной недели. Это время складывается из следующих слагаемых: 

     Нормальное  планируемое время  выполнения заказа (1 неделя)+

     + Продолжительность остановки (1 неделя)

     = Совокупное планируемое  время выполнения  заказа с учетом  остановки (2 недели) 

     Возрастание планируемого времени ведет к  увеличению точки заказа. В результате объем следующего заказа на пополнение будет больше.

     Пополняемая позиция по этим дополнительным товарам падает ниже нормальной точки заказа в период праздников в том случае, если они не заказаны заблаговременно. Удлинение планируемого времени выполнения заказа обеспечивает создание запасов, достаточных для обслуживания покупателей в периоды, когда поставщик не привозит товары. После формирования заказа на основе увеличенного планируемого времени пополнения следует вернуться к нормальному времени пополнения запаса. 

     3.5. Планирование товарных запасов, с учётом времени на выполнение заказов. 

     Большое время выполнения заказов - не проблема, проблемой следует считать непостоянство. Многие менеджеры по закупкам, получающие товары из-за границы, считают необходимым делать большие запасы вследствие большого планируемого времени выполнения заказа. Однако это не обязательно влечет за собою создание больших товарных запасов. Не забывайте, что точка заказа зависит от потребления в период ожидания пополнения и размера страхового запаса. Предположим, мы продаём 10 шампуний «Loreal», атикул которого 45636 в день и держим страховой запас в размере 50 шт. Если планируемое время выполнения заказа составляет 14 дней, следует заказывать этот товар, когда пополняемая позиция снижается до 190 шт. (рис.4.). 
 
 
 

       
 
 
 

       
 
 
 
 
 

                                                        Рис. 4. 

     Пополнение  должно прибыть тогда, когда в  запасе останется 50 шт. Если бы время  выполнения заказа для шампуня составляло 56 дней, то необходимо было заказывать пополнение при 610 шт. на полке (56*10+50=610) (рис.5.).

     

       
 
 
 
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                Рис. 5. 

     Обратите  внимание, что на полке по-прежнему 50 шампуней в момент получения пополнения. Запас не обязательно увеличивать  при длительном времени выполнения заказа — его необходимо увеличивать в случае непостоянства этого периода.

     Предположим, фактическое время выполнения заказа на какой-либо товар варьируется  от одной до шести недель. Чтобы  избежать дефицита, нам придется определять точку заказа по самому длинному из возможных периодов ожидания, т. е. по 6-недельному. Если пополнение прибудет через неделю, на складе окажется 5-недельный запас, излишний для удовлетворения заказов клиентов в период между пополнениями (рис. 6.).

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                             Рис. 6. 

     Следует сделать все возможное, чтобы  избежать непостоянства периода  выполнения заказа. Узнать у поставщика, почему этот период непостоянен. Возможно, наши заказы приходят как раз после  завершения производственного цикла  и истощения запасов. Не смогут ли они в этом случае ознакомить вас с производственным планом по товарным позициям, которые мы закупаем? При предоставлении поставщику производственного плана выигрывают поставщик и тот кто заказывает товар:

     Мы  сможем делать заказ непосредственно перед завершением производства наиболее потребляемых товаров. В результате время выполнения заказа станет более стабильным.

     Поставщик будет знать, сколько покупателю требуется товаров, до начала производственного  цикла. Ему не придется угадывать, какое количество товара нужно и нужно ли хранить большой запас готовой продукции. 

     4. Страховой запас. 

     Последний компонент, от которого зависит точка  заказа, — это страховой запас. 

     Точка заказа = (Дневной  спрос х Планируемое  время выполнения заказа) + Страховой запас 

     Страховой запас защищает вас от дефицита товара в период ожидания пополнения запаса. Для чего нужна такая страховка?

     Спрос — это прогноз, основанный на прошлых  показателях, коэффициенте(ах) тенденции  и известном объеме будущего потребления. Фактическое потребление товара может быть больше или меньше. Страховой запас необходим в том случае, когда фактическое потребление превышает прогноз. Это страхование обеспечивает возможность выполнения заказов покупателей.

     Планируемое время выполнения заказа — это тоже прогноз, обычно основанный на данных о прошлых поставках. Иногда фактическое время выполнения заказа бывает больше прогнозируемого. Страховой запас предотвращает возникновение дефицита, когда на получение пополнения требуется больше времени, чем предполагалось. 

   Использование страхового запаса иллюстрирует график, представленный на рис. 7. 

     

                                                       Рис.7. 

     Пунктирная  линия на графике показывает доступное  количество товара (гарантированного). Заказ на пополнение выставляется первого числа месяца, когда доступное количество достигает точки заказа (точка А на графике). В данном примере текущее количество заказанных товаров равно нулю. Следовательно, в точке А доступное количество товара равно пополняемой позиции.

     У поставщика размещается еще один заказ. Но у него временные производственные проблемы, и поставка прибывает на два дня позже (точка С на графике). Если бы не страховой запас, мы столкнулись  бы с дефицитом.

      Вскоре после прибытия пополнения покупатель заказывает 10 шт. данного товара. Всего за один день уходит количество, обычно расходуемое больше чем за неделю. Доступное количество падает на графике до точки D. В этот же день выставляется заказ на пополнение, но доступное количество уже ниже точки заказа. Рис. 8. 

     Наличие страхового запаса позволяет удовлетворять  спрос покупателя на данный товар  в период до прибытия пополнения на 29-й день месяца (точка Е на графике). Страховой запас предотвратил дефицит. 

     Но  нужно ли хранить большой страховой запас для каждого товара? Взглянем на рис. 9.

     

     Рис. 9.

     Когда прибывает пополнение, доступный  запас обычно еще находится где-то в серой части графика. Обратите внимание, что страховой запас - в  середине этой части. Примерно половину времени полностью или частично используется страховой запас. Остальные поставки прибудут до начала потребления страхового запаса. Чаще всего страховой запас целиком находится на полке при получении пополнения. Как правило, это необорачивающийся запас.

     Компания  создает запасы товаров для продажи. Доход от продаж должен покрывать затраты компании и обеспечивать рентабельность вложений. Товары, которые не потребляются или не нужны, связывают активы и снижают прибыль. Это наводит на мысль, что компании невыгодно держать необорачивающиеся запасы. 

     С другой стороны, нужно помнить о  цели эффективного управления запасами: 

     «Эффективное  управление запасами позволяет организации  удовлетворять или  превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы каждого  товара, которые максимизируют чистую прибыль».⁷