В России по этому поводу даются весьма спорные оценки. По мнению одних специалистов, автомобилестроение находится в упадке, другие считают, что еще рано говорить о его критическом состоянии, поскольку продукция находит потребителя. В любом случае вопрос имеет отношение к системе управления и, в частности, политике цен. Целесообразно в связи с этим познакомиться с опытом США, крупнейшего производителя автомобилей во всем мире. Он менее всего, на наш взгляд, изучен в сфере трансфертного ценообразования в упомянутой отрасли.

3.1 Условия ценообразования  и определение трансфертных цен

     В практике американских компаний прослеживается следующая последовательность действий при определении цены: постановка задачи; выявление спроса; оценка производственных издержек; анализ цен конкурентов; выбор  метода ценообразования.

     Некоторые фирмы (например, компания Ford) уделяют  большое внимание анализу цен  конкурентов, требующему подчас весьма существенных затрат. Известно, что  компания иногда закупает автомобили конкурентов, чтобы затем разобрать  их, определить и сравнить с собственными цены этих деталей с учетом сопоставимого уровня качества. При этом изучаются всевозможные нововведения и усовершенствования производства.

     Применяются и не совсем корректные методы  ценообразования. Ряд фирм традиционно производит весьма дорогие и престижные вещи, в том числе и элитные автомобили. И хотя качество последних не всегда соответствует стоимости, высокая цена создает эффект якобы очень высокого качества. Это так называемая тактика "снятия сливок" ("price- skimming"), которая давно используется и при назначении цен на новые товары.

     Не  менее широко применяется и "проникающее  ценообразование" ("penetration"), когда  для стимулирования первоначального  спроса устанавливается низкая цена на вводимый на рынок продукт. В зависимости  от роста спроса она повышается

     Политика  цен в автомобильной промышленности США зависит от ряда факторов, главным  образом от того, сколько закупается разного рода комплектующих изделий, материалов и услуг на стороне. У  компании General Motors в 60-х годах доля таких закупок в общих издержках составляла примерно 60%. У компаний меньшего размера она существенно ниже. Трудно, однако, точно определить, какой она должна быть в крупных, средних и мелких фирмах, так как многое зависит от конкретных условий производства, наличия длительных связей с поставщиками, удаленности филиалов или подразделений от места сборки и т.п. У японских фирм эта доля в целом значительно больше американских³⁰.

     Для определения цен на изделия, производимые внутри и закупаемые вне фирмы, подсчитываются самые различные статьи расходов (прямые затраты, капиталовложения, накладные издержки и т.д.), которые затем сравниваются с такого рода данными у наиболее эффективного конкурента.

     Значительные  трудности при определении трансфертных цен вызывает правильное распределение ответственности и полномочий "центров прибыли" (т.е. относительно независимых или хозрасчетных подразделений, обеспечивающих получение прибыли).

3.2 Роль «центров  прибыли» в финансовой политике компании

     Трудности могут возникать из-за увеличения числа «центров прибыли», объема передаваемых изделий, поскольку расширяется фронт учетной работы. Покупки же на стороне зачастую ведут к убыткам компании в целом.

     С рядом проблем столкнулась американская компания «Thunderbolt, которая является крупным поставщиком изделий для легковых автомобилей, автобусов и грузовиков. "Центры прибыли" созданы в этой компании в 1964 г., когда она имела только 2 завода с собственными продуктовыми линиями. Управляющие могли сравнительно легко контролировать работу заводов. В 1972 г. число "центров прибыли" выросло до шести с 4-мя заводами и продуктовыми линиями. Однако не все имели крепкие партнерские связи. Выяснилось, что управляющие не в состоянии контролировать ни ассортимент производимой продукции, ни ее объем, ни трансфертные цены. Наблюдались даже случаи, когда управляющие, которые плохо работали, добивались тем не менее хорошей прибыльности. Имела место и обратная картина.

     Управляющие часто возражали против навязываемого  им ассортимента продукции, неправильно  подсчитанных трансфертных цен или занижения объема производства. Измерение прибылей, получаемых отдельными "центрами", не выглядело справедливым. Продукция, передаваемая от производственных отделений сбытовым, не имела реальной рыночной цены, вследствие чего трансфертные цены были фиктивными. Кроме того, производственные отделения могли повысить прибыль, расширяя продуктовые линии, не думая о трудностях сбытовых подразделений при размещении запасов, обработке дополнительного количества продукции и т.п. Все это подтолкнуло к отказу от практики "центров прибыли" и установления трансфертных цен.

     Каждый  завод должен был рассматриваться  как "центр затрат" и компания предпочла ввести систему гибкого  финансового бюджета. Работа же подразделений  должна измеряться путем учета отклонений от утверждаемого бюджета. Каждому управляющему следует отвечать только за продукцию, которую он контролирует. Было принято решение о том, чтобы управляющих заводами ежемесячно знакомить с финансовыми делами фирмы. Так легче мотивировать и согласовывать их действия с интересами компании в целом.

     Основной  причиной введения в производственных подразделениях (на заводах) "центров  прибыли" было падение выручки  компании и ухудшение ее конкурентной позиции. Это способствовало расширению взглядов управляющих и их непосредственных подчиненных на характер бизнеса, повышению их ответственности.³¹

     В связи с дальнейшим усложнением  производства, неясной формой ответственности "центров прибыли", акцентом скорее на снижение издержек (особенно в сфере  производства, хранения и погрузочно-разгрузочных работ), чем на рост прибыли, а также в связи со снижением ответственности руководителей заводов за сбыт продукции на рынке такие "центры" пришлось передать в сферу сбыта. Перемещение готовых продуктов стало естественным. Связи  с рынком вне фирмы стали ограничиваться высшим управлением компании. Передача продукции внутри фирмы стала оцениваться на основе издержек производства с некоторой надбавкой на прибыль, поскольку рыночные цены были недоступны. Главным управлением компании устанавливался уровень стандартных издержек, на которые, однако, оказывало существенное влияние изменение действительных издержек на заводах.

     Подготовка  финансовых смет о прибыли на предстоящий  финансовый год обычно начиналось во втором полугодии. Объединенные финансовые средства компании распределялись по месяцам. На первом этапе ожидаемые продажи за месяц прогнозировались группами сбыта в зависимости от спроса, общих тенденций в промышленности и состояния экономики. Прогнозы делались достаточно подробно по отдельным предметам выпуска, и принимались в расчет ассортимент изделий и появление новой продукции.

     Оценки  и выводы прогнозов рассматривались  в главном управлении компании и  при необходимости корректировались уже проектной группой производства. На этой стадии принимались в расчет ожидаемые изменения в уровнях запасов. Проекты затем разбивались по отдельным заводам. При этом учитывались мощности предприятия, расходы на фрахт, производственные издержки. Проекты использовались заводами в качестве основы для своих собственных бюджетов.

     Каждый  управляющий "центром прибыли" теперь отвечал за достижение своей  финансовой прибыли. Однако его деятельность оценивалась не только по этому показателю, но и по доходу на капиталовложения.

     Из  всего сказанного неправильно было бы сделать вывод о том, что концепция "центров прибыли" ошибочна. Многие компании, использующие "центры прибыли", добивались сравнительно неплохих результатов. И повод для размышлений российским предпринимателям здесь есть.

3.3 Вопросы управления и политика цен

     Весьма  неясным для руководителей многих фирм США остается учет запасов. На кого, в частности, должны падать издержки хранения запасов готовой продукции – на завод, который ее производит? или хранит?

     Во  многих компаниях распределение  связанных с этим расходов носит зачастую произвольный характер. В сущности, управляющие заводов, к примеру в компании Thunderbolt, не имели полного контроля над факторами, влияющими на получаемую прибыль, объем производства. Группа проектирования производства указывала, сколько конкретно продукции они должны производить и какого ассортимента. Правда, управляющие заводов контролировали свои производственные затраты и, таким образом, отчасти могли контролировать полученную прибыль. Даже если стандартные издержки устанавливались главным управлением на все операции, управляющий завода мог уменьшить затраты на материалы, снижая уровень брака. К тому же управляющие осуществляли определенный контроль за качеством производимых изделий и услуг.

     Далеко  не все могла контролировать сбытовая группа фирмы, деятельность которой ориентирована в основном на продажу и закупку продуктов. Действия этой группы, например, в значительной мере зависели от конкуренции, числа автомобилей на дорогах, спроса на детали, которые должны быть заменены, и т.п. Сбытовая группа закупала продукты вне компании в том случае, если цены, устанавливаемые заводами, оказывались очень высокими или же их продукция не удовлетворяла необходимым требованиям.

     В связи с множеством продуктов  и наличием дополнительного рынка, на котором цены на ряд деталей устанавливались дилерами (или посредниками), а также с различиями в подходах к учету издержек в ряде компаний дополнительная прибыль на тот или иной продукт в существенной мере зависела от производственных издержек. Более того, некоторые детали могли даже приносить убытки или давать очень незначительную прибыль. Тем не менее фирма шла на это, так как рассчитывала, что совместное производство в конечном счете даст положительные результаты.

     Сложности при определении трансфертных цен создают случаи неожиданного улучшения качества продукции в производственном отделении, к чему не готово отделение-покупатель. Так в одной автомобильной компании производственное отделение повысило качество задних осей, и в результате трансфертная цена на заднюю ось возросла на 12 долл. С этим не согласилось отделение-покупатель. Тем не менее, отделение-продуцент требовало от отделения-покупателя повышенную цену в связи с тем, что улучшение качества повлекло закупки нового оборудования, к чему, однако, не было готово отделение-покупатель.

     Подобные  споры решались либо вмешательством центрального управления компании, либо с помощью нейтрального посредника, либо посредством переговоров между  представителями отделений.

     Описанный опыт одной компании характерен и для других отраслей промышленности США, и особенно химической. Общий подход заключался в том, что руководство фирм, просчитавшись в установлении четкой ответственности "центров прибыли" в своих подразделениях и, столкнувшись с трудностями трансфертного ценообразования, вынуждено было в дальнейшем перейти к другим системам учета издержек.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Цены, по которым между взаимосвязанными подразделениями транснациональных  корпораций (ТНК) совершается купля-продажа  товарно-материальных запасов, называются трансфертными.

     Чаще  всего под трансфертными ценами подразумевают цены на продукцию, которая  поставляется из одного подразделения  ТНК в другое, находящееся за пределами  страны.

     С уверенностью можно отметить, что трансфертные цены используют в планировании и при осуществлении контроля, они являются элементом экономической политики ТНК. Как инструмент планирования трансфертные цены регулируют внутрикорпоративные хозяйственные связи, используемые в качестве инструмента контроля, — обеспечивают достижение плановых показателей по прибыли, снижение издержек производства и реализации продукции на всех этапах производства и движения товара к конечному потребителю. Немаловажную роль трансфертные цены играют в контроле за выполнением финансового плана. Кроме того, их широко используют в целях распределения ресурсов и прибыли внутри компании.

     Трансфертные  цены разрабатываются руководством ТНК на основе единой политики и  выполняют специфические задачи, которые не характерны для обычного ценообразования.

     К специфическим задачам трансфертного  ценообразования можно отнести:

• распределение и перераспределение прибыли между материнской и дочерними компаниями;
• минимизация таможенных и налоговых платежей, оплачиваемых в глобальном масштабе;
• минимизация политических, экономических и кредитных рисков;
• распределение рынков сбыта и сфер влияния между различными зарубежными подразделениями ТНК;
• завоевание позиций на новых рынках;
• перевод прибыли, получаемой дочерними компаниями, из стран, где введены запреты или ограничения на перевод прибыли;
• намеренное снижение прибыли, получаемой отдельными дочерними компаниями, в связи с опасением требований работников о повышении зарплаты или сокращением персонала.