Трансфертное ценообразование в рамках транснациональных корпораций: понятия, модели, проблемы

• функциональная необходимость;
• экономическая необходимость;
• организационные причины;
• стратегические соображения

     Функциональная  необходимость относится к разделению фирмы на центры ответственности (особенно, центры прибыли). Это влечет за собой  измерение и оценку их деятельности, а также мотивацию их руководителей.

     Экономическая причина заключается в необходимости эффективного распределения среди центров ответственности бизнес-процессов ограниченных ресурсов для достижения целей организации, выраженных в ее стратегических и оперативных планах.

     Организационная составляющая вызвана тем, что в фирме с дивизиональной структурой система трансфертного ценообразования является инструментом интеграции и дифференциации.

     И, наконец, система трансфертного  ценообразования нужна для выработки  оптимальных стратегических решений. Традиционный подход к трансфертному ценообразованию был сфокусирован на оперативных решениях (чаще всего, касающихся производства) и не учитывал стратегической составляющей.

     В этом отношении трансфертное ценообразование  можно рассматривать с точки  зрения анализа цепочки создания стоимости, предложенной М. Портером¹⁴. Как инструмент оценки стратегии цепочка создания стоимости обладает тремя характеристиками. Определение источника конкурентного преимущества¹⁵ :

• Выделение связей в цепочке создания стоимости;
• Формулировка общих стратегий (лидерство по издержкам, дифференциация и концентрация) для достижения и поддержания конкурентного преимущества

     Фирма достигает конкурентного преимущества, создавая стоимость, тем самым генерирует прибыль. Компоненты стоимости (т.е. низкие издержки, рост объема продаж и маржа прибыли) или способность фирмы создавать стоимость зависят от привлекательности отрасли, конкурентной позиции фирмы (отметим, что эти понятия также взаимосвязаны) и от выбранной стратегии.

     Цепочки создания стоимости ориентированы на конкретные бизнес-единицы, которые заняты стратегически важной деятельностью для достижения и поддержания конкурентного преимущества всей фирмы. Это дает менеджерам возможность оценить, какие бизнес-единицы создают и увеличивают стоимость, а какие нет. Последние могут затем быть расформированы, а ограниченные ресурсы освобождены для альтернативного использования.

     В результате внутренней торговли возникают  связи различной степени сложности  как внутри одной цепочки создания стоимости, так и между цепочками создания стоимости разных подразделений. Система трансфертного ценообразования содержит множество видов деятельности, которые составляют конкурентное преимущество фирмы. Например, интернациолизируя торговлю, компания создает барьеры вхождения на рынок конкурентам.

     Модель  цепочек создания стоимости не дает ответа на вопросы: способствует ли трансфертного  ценообразования созданию стоимости, до какой степени способность  одного центра ответственности создавать  стоимость зависит от этой же способности другого центра ответственности и т.д.

     В общем, внутренние транзакции создают  стоимость для внутренних покупателей (т.е. центра ответственности), которая  не обязательно совпадает со стоимостью для внешних потребителей. Если для  одного из участников внутренней торговли трансфертная цена невыгодна, то речь идет о деятельности, не создающей стоимость. Это сокращает способность генерировать стоимость как со стороны отдельных бизнес-единиц, так и всей фирмы.

     На  основе рассмотренных моделей можно  выделить восемь переменных системы трансфертного ценообразования¹⁶.

1. Стратегические переменные:

• технология;
• диверсификация и дифференциация продуктов и рынков;
• конкуренты и позиция фирмы на рынке;
• вертикальная интеграция;
• субконтрактация;
• финансовая стратегия;
• конкурентное преимущество

2. Организационная структура:

• централизованная или децентрализованная;
• база для дивизионализации (продукты, производственные процессы, регионы, рынки и др);
• типы центров ответственности;
• международные филиалы;
• внутридивизиональная структура;
• управление информационными системами

3. Автономия подразделений:

• оперативные решения (производство, трансфертные цены, распределение затрат, сделки, персонал, измерение и оценка деятельности и т.д.);
• стратегические решения (определение целей подразделения, инвестиционные решения, «производить -покупать»,новые продукты, рынки, ценовая политика и т.д.)

4. Человеческие переменные:

• ограниченная рациональность и оппортунизм;
• стили лидерства;
• конфликты

5. Система трансфертного ценообразования:

• цели;
• существование рыночных цен;
• база для расчету трансфертных цен;
• стабильность трансфертных цен (частота корректировки);
• внутренние ограничения (национальные и международные);

6. Характер внутренней торговли:

• характеристики продукта (дизайн и качество, специфичность активов);
• существенность объемов (для фирмы и для подразделения);
• частота (стабильность внутренней торговли)

7. Оценка деятельности:

• критерии эффективности деятельности;
• меры оценки (бухгалтерские – небухгалтерские, краткосрочные – долгосрочные и т. д.);
• бюджетные ограничения

8. Информационный менеджмент:

• программное обеспечение;
• информационная система фирмы (каналы передачи информации, иерархия информационных потоков)

 

2.3 Модели трансфертного ценообразования

 

     Экономическая интерпретация проблемы трансфертного ценообразования была сделана Дж. Хиршлейфером¹⁷, который рассмотрел независимую от спроса и технологии двухпродуктовую фирму. Задача, в постановке Дж. Хиршлейфером, состояла в нахождении оптимальной трансфертной цены при максимальном выпуске. Такая постановка задачи трансфертного ценообразования предполагала решение при помощи классических методов оптимизации. Ее решением являлось такое значение цены, при котором она равнялась предельным издержкам.

     Среди недостатков данного подхода можно выделить отсутствие автономии у подразделений фирмы и возможность нефункционального поведения со стороны менеджеров (напр., манипулирование информацией об издержках своего подразделения), а также игнорирование риска и неопределенности.

     В дальнейшем многие экономисты пытались усовершенствовать данную модель¹⁸, но все они анализировали предельные издержки, стремились только максимизировать прибыль фирмы и не уделяли внимания автономии подразделений.

     Методы  линейного и целевого программирования позволили усложнить экономические модели посредством учета внешних факторов (зависимости подразделений друг от друга) и ограничений.  Здесь исследование проблемы идет по двум приоритетным направлениям: изучение рынка несовершенной конкуренции и разработка алгоритма определения трансфертной цены на основе оптимального распределения ресурсов при существующих ограничениях на производительность и изучение поведения высших менеджеров с целью побуждения менеджеров подразделений к раскрытию информации.

     Рассмотрим  подробнее данные подходы.

     Бухгалтерский подход к трансфертному ценообразованию. Согласно этому подходу, трансфертная цена определяется на основе внутрифирменной информации об издержках. Как и раньше, предпринимается попытка вывода единой формулы для определения значения трансфертной цены. Все расчёты базировались на том предположении, что эта цена есть доход продающего подразделения и издержки получающего. Когда данные подразделения зависимы (как, например, при вертикальной интеграции), то каждое из них вносит свой вклад в общий доход от реализации конечного продукта. Тогда роль цены состоит в распределении этого дохода и вычислении вклада каждого подразделения.

     В зависимости от того, существует ли рынок полуфабрикатов, задача сводится к вопросу, что использовать в качестве трансфертной цены: рыночные цены, формулу, определённую на основе издержек, или возможно проведение переговоров?

     ERP–системы (Enterprise Resource Planning – система управления ресурсами предприятия) – это средства комплексной поддержки деятельности всего предприятия или определенной группы выделенных бизнес–процессов.

     Основной  недостаток данного подхода в  том, что ищется единственно верное решение, универсальная формула, поскольку проблема трансфертного ценообразования рассматривается только в координатах «затраты – прибыль» не учитывая организационной и психологической составляющей¹⁹.

     Таким образом, традиционный подход к проблеме трансфертного ценообразования  базируется на унитарном видении фирмы, что восходит к неоклассической экономике. Ее представители считали, что единственной целью фирмы является максимизация прибыли. При этом рассматривался рынок совершенной конкуренции, рациональное поведение ее участников и отсутствие риска. Отсюда и разделение традиционного подхода и логического объяснения появлению трансфертного ценообразования. Последнее было постулировано Дж. Хиршлейфером в 1964 г. в его работе «Внутреннее ценообразование и децентрализованные решения», ²⁰где он утверждал, что трансфертные цены не были введены в бизнес – процессы сами по себе, как желаемые инновации, а стали результатом децентрализации. Децентрализация влечёт за собой необходимость определения результатов по отношению к затраченным ресурсам. Однако подход на основе предельных издержек, по определению, не претендует на объяснение поведения фирмы, а лишь адаптирует ценовой механизм к внутрифирменному рынку для более эффективного распределения ресурсов с целью максимизации прибыли фирмы. И не способствует разрешению проблемы трансфертного ценообразования.

     Бихевиористский подход. Первой работой в этой области можно назвать классическое исследование по теории организации Р. Куэрта и Дж. Марча²¹, где они отрицали максимизацию прибыли как единственную цель существования фирмы. Они рассмотрели фирму как коалицию, участники которой имеют различные, а порой даже противоположные, интересы и определили величину трансфертной цены как результат длительных (но не бесконечных) переговоров.

     Способ  определения трансфертных цен путем переговоров имеет как своих сторонников так и оппонентов.

     Д. Ватсон и Дж. Баумлер утверждали, что трансфертные цены, достигнутые  в результате переговоров, будут  способствовать мотивации менеджеров. Исследования Р. Акельсберга и Ж.²² показали, что определение трансфертных цен путем переговоров способствует интеграционному, направленному на решение проблем и менее агрессивному поведению менеджеров подразделений.

     Последние исследования в организационном  подходе включают две важные модели: Р. Экклеса и Б. Спайсера.

     Модель Экклеса. Р. Экклес, для определения политики трансфертного ценообразования на практике, использовал данные о 13 американских фирмах. Его теория представлена в виде «Аналитической плоскости менеджеров», координатами которой являются стратегия вертикальной интеграции и стратегия диверсификации. Вертикальная интеграция показывает степень независимости между подразделениями, в то время как диверсификация отражает степень сегментации продуктового рынка.

     На  основе этого Р. Экклес выделил 4 типа фирм:

• коллективные, с низкой интеграцией и низкой диверсификацией;
• конкурирующие, с низкой интеграцией и высокой диверсификацией;
• кооперативные, с высокой интеграцией и низкой диверсификацией;
• совместные, с высокой интеграцией и высокой диверсификацией

     Для каждого типа фирм Экклес показал  основной механизм расчета трансфертных цен. Соответствующая политика трансфертного ценообразования приведена на рис. 1