Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Сентября 2010 в 11:29, Не определен
Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.
Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи 2х ночных клубов, университета
Слабые стороны: мало места для парковки
Кофейня «Папарацци»
Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию
Масштаб конкуренции: местный
Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.
Сильные
стороны: завоёванный сегмент рынка,
благоприятное
Слабые стороны: высокий средний счёт, маленький выбор блюд.
Используя поверхностные данные определим базовые стратегии конкурентов:
«Студио-кофе» использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде кафе. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения «дорогих» посетителей приглашают знаменитых ди-джеев, организовывают фуршет, приглашают фотографов с лучших глянцевых журналов города. Что создаёт заведению престиж и отличный имидж.
«Папарацци» использует стратегию фокусировки на дифференциации.
Кофейня «Латте» придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.
Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.
Заключение
о комплексной
Основные экономические характеристики отрасли.
Большая ёмкость рынка, высокие темпы роста - 10% в год, высокий первоначальный капитал.
Движущие силы отрасли.
Наиболее важными движущимися силами отрасли являются:
Изменения многолетнего темпа развития отрасли.
Изменения технологий
Выход крупных фирм
Изменение государственной политики и регулирования
Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить сегодняшнее положение компании, и дать толчок, повод для развития своей деятельности в изменившихся условиях.
Также необходимо заметить, что «введение новых товаров» и «Распространение технических ноу-хау» имеют отрицательную степень важности, а значит необходимо принять меры чтобы обезопасить себя от возможных изменения такого рода.
Конкурентный анализ.
Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная.
Необходимо
разрабатывать стратегии, направленные
на поддержание существующего
Анализ стратегии конкурентов.
Стратегические намерения конкурентов: лидировать на рынке, завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Сильная сторона основного конкурента: хорошо проработанный имидж, известность. Необходимо тщательно отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.
Перспективы отрасли и общая привлекательность.
Балльная оценка комплексной привлекательности отрасли складывается из оценки неполной привлекательности отрасли и конкурентной оценки по методики М. Портера.
Чтобы
получить формальную, количественную
оценку отраслевой привлекательности,
каждому показателю нужно присвоить вес,
соответствующий его важности для руководства
корпорации и той роли, которую играет
этот показатель в выборе стратегии диверсификации.
Сумма всех весов должна быть равна 1,0.
Взвешенные оценки привлекательности
рассчитываются путем умножения оценки
каждого показателя привлекательности
отрасли (при оценке можно использовать
шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного
показателя.
Таблица 5.
Оценка комплексной привлекательности отрасли.
| Факторы | Ранг | Балл | Оценка |
| 1. Емкость и темпы роста рынка | 0,10 | 2 | 0, 20 |
| 2. Потребность в первоначальном капитале | 0,05 | 3 | 0,15 |
| 3. Рентабельность | 0,30 | 7 | 2,10 |
| 4. Технологические инновации | 0,10 | 6 | 0,60 |
| 5. Конкурентная ситуация | 0,30 | 6 | 4, 20 |
| 6. Сезонные и циклические колебания | 0,05 | 3 | 0,15 |
| 7.
Социальные и политические |
0,10 | 5 | 0,50 |
| Оценка привлекательности отрасли | 1,00 | 7,9 |
Вывод: из таблицы 5 видно, что отрасль имеет среднюю оценку привлекательности 7,9.
Выявить
и соотнести между собой
Данный
анализ подразумевает анализ внутренней
среды компании, а также выявления возможностей
и опасностей для компании со стороны
рынка. На основе данного анализа можно
выработать стратегии дальнейшего поведения
для преодоления опасностей и усиления
сильных сторон компании.
Таблица 6.
SWOT - анализ
| Сильные стороны (S): | Слабые стороны (W): |
| Персонал
организации имеет высокую Предоставление возможности обучения и развития персоналу Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. Высокий уровень обслуживания. Регулярное обновление оборудования. Организация рентабельна. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. Поддержание корпоративного духа компании. Возможность карьерного роста. Выгодное расположение заведения. Возможен безналичный расчёт. |
Наблюдается текучесть
кадров среди официантов и барменов,
что обуславливается полной занятостью
не подходящей для студентов, а именно
студенту заняты в данных должностях.
Высокая арендная плата, обусловленная местоположением Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Отсутствие опыта маркетинговых исследований Значительная нагрузка на одного специалиста Нестабильные объемы реализации |
| Возможности (О): | Угрозы (Т): |
| Макроокружение | |
| Политические:
Изменения, связанные с переменами во власти Программа долгосрочного социально-экономического развития России. Экономические: Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда региона отражает общероссийские тенденции - цена труда растет. Это можно проследить на примере изменения заработной платы по типовым позициям в Москве Технологические: введение
новых программ бухгалтерского
учёта, например: 1С-Рарус; оснащение
кухни новыми Антиинфляционная политика. Социальные: Повышение числа трудоспособного населения (потенциальные потребители) |
Политические:
Изменения в законодательстве Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. Экономические: Уровень инфляции. Кризис Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль
|
| Ближайшее окружение. | |
| Сила
влияния потребителей и поставщиков
низкая.
Высокие барьеры входа Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния. |
Существует
угроза со стороны товара-заменителя
Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. |
Вывод из SWOT-анализа «Кафе Белиссимо»:
Рост уровня инфляции.
Рост цен
Повышение уровня жизни населения
Антиинфляционная политика.
Падение доллара по отношению к рублю
Повышение
числа трудоспособного
Предоставление возможности обучения и развития персоналу
Высокий уровень обслуживания.
Организация рентабельна.
Поддержание корпоративного духа компании.
Выгодное расположение заведения.
Возможен безналичный расчёт.
Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях.
Высокая арендная плата, обусловленная местоположением
Слабая
организация маркетинговой
Значительная нагрузка на одного специалиста
Нестабильные
объемы реализации
Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности «Кафе Белиссимо», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.
В
качестве дополнений к данной таблице
SWOT - анализа, составим так называемые
вспомогательные матрицы. Информация
представленная во вспомогательных матрицах
переносится в основную и используется
для обобщения результатов анализа. Таких
матриц две: матрица возможностей и матрица
угроз.
Таблица 7.