Способы построения плана предприятия при нефиксированном узком месте на производстве

На предприятии общее  число подлежащих выполнению работ, как правило, превышает число  имеющихся станков. В соответствии с этим к каждому станку или  центру обработки будет выстраиваться  очередь работ, ожидающих выполнения. Распределение работ между обрабатывающими  центрами называется «загрузкой оборудования», а распределение работ в масштабе цеха называют «загрузкой производства в цехе».

Диспетчеризация. Календарный план производства лежит в основе диспетчеризации, которая заключается в выдаче индивидуальных заданий отдельным исполнителям. Сюда входит также формирование задания, маршрутно-технологической карты, чертежей и инструкций по выполнению работ. В некоторых цехах функции диспетчеризации возлагаются на мастера или бригадира, в других – на должностное лицо, называемое диспетчером.

Ускорение производства. Даже при самых лучших планах и графиках дела могут идти плохо. Сопоставление фактического хода выполнения заказов с календарным планом производства входит в задачу одного из руководителей (начальник цеха или его заместитель, старший мастер, мастер и т.п.), который в праве рекомендовать корректирующие воздействия применительно к заказам, отстающим от намеченного графика. В число таких изменений может быть смена последовательности выполнения заказов, отказ от переналадки оборудования с целью выполнения другого аналогичного заказа, обеспечение бесперебойного производственного процесса за счёт ручного перемещения деталей с одного участка на другой и т.п. Можно назвать много причин, обуславливающих нарушение нормального хода производства: поломки станков; не поступление в срок деталей на обработку с предшествующих участков; отсутствие необходимого инструмента; невысокое качество и т.д.

Контроль качества. Отдел технического контроля ответственен за удовлетворение установленным конструктором техническим условиям самого изделия и его элементов. Эта функция должна реализовываться на разных стадиях производственного цикла. Входной контроль проводит проверку материалов и комплектующих, поступающих от внешних поставщиков. Операционный и межоперационный контроль проводит проверку деталей, изготавливаемых на самом предприятии. Выходной контроль предназначен для окончательной проверки функциональных характеристик и внешнего вида изделий и конечной продукции.

Поставки по заказам  и управление запасами готовой продукции. На заключительном этапе цикла управления производством готовая продукция либо направляется непосредственно потребителю, либо оседает на складе в запасах. Целью системы управления запасами готовой продукции является создание таких запасов по каждому виду продукции, которые достаточны для удовлетворения потребительского спроса. Эта цель вступает в противоречие с желанием предприятия свести к минимуму капиталовложений в запасы. Управление запасами тесно связано с управлением производством, поскольку различные вопросы реализации продукции, выбора уровней производства и запасов должны решаться во взаимной координации. Управление запасами часто включают в перечень функций производственного отдела предприятия.

Функция управления запасами относится не только к готовой продукции предприятия. Она приложима также к сырью, закупаемым компонентам и полуфабрикатам в незавершённом производстве внутри предприятия. В любом случае равновесие между риском содержания недостаточных запасов (с возможным дефицитом) и перерасходом средств на создание слишком больших запасов может быть достигнуто только с помощью планирования и управления. 

2.3. Стратегическое планирование

2.3.1. Общее понятие  стратегического планирования

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью  которого формируется система целей  функционирования предприятия и  объединяются усилия всего коллектива по её достижению. Его важнейшая  задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности  предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает основные виды деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация  и регулирование хозяйственных  процессов, организационные изменения.

В общем случае прогнозируемый объем продаж по периодам колеблется (сезонность, периодичность, общий рост или спад продаж). Поэтому необходимо определить стратегию использования  ресурсов предприятия для реализации необходимого уровня продаж.

Стратегии могут быть следующими:

2.3.2. Стратегия  преследования. Уровень производства примерно равен прогнозу продаж (т.е. производится столько же, сколько прогнозируется к продаже). В некоторых отраслях такая стратегия представляется единственно возможной. К примеру, предприятия, изготавливающие мебель под заказ клиента, вынуждены производить то, что хочет клиент и к тем срокам, когда это необходимо. Такие предприятия не могут запасать свою продукцию (услуги) и должны производить их лишь тогда, когда на них есть спрос. В этом случает предприятие должно располагать мощностями, достаточными для удовлетворения спроса в пиковые периоды. Некоторые предприятия вынуждены нанимать новых дополнительных работников и обучать их в преддверии пикового периода, а затем сокращать персонал, когда этот период закончится. Иногда для покрытия пиковых нагрузок приходится вводить дополнительные смены и т.д.. Все такие изменения уровня производства связаны с дополнительными затратами.

Преимущество стратегии  преследования в том, что запасы готовой продукции сведены к  минимуму: товары производятся лишь тогда, когда на них есть спрос.

Для предприятий, работающих под заказ клиентов, это наилучшая  стратегия и, скорее всего, единственная. При этой стратегии избыточное количество ресурсов, рассчитанное на пиковые  нагрузки, покроется увеличением  объема продаж  и выполненных заказов.

2.3.3. Стратегия  сглаживания. В этом случае уровень производства и соответствует среднегодовому объему продаж. При этом спрос иногда бывает ниже объема производства, и тогда предприятие увеличивает запасы готовой продукции. В другой период спрос повышает производство, и эта разница покрывается за счет созданных ранее запасов готовой продукции.

Преимущество стратегии  сглаживания в том, что уровень  затрат, связанных с изменением уровня производства, минимален. Также нет  необходимости в наличии избыточных мощностей для покрытия спроса в  пиковые периоды. Недостаток – наличие  запасов продукции в периоды  пониженного спроса.

2.3.4. Субподряд. Уровень производства постоянен и соответствует объему продаж в непиковые периоды. В пиковые периоды дополнительное изготовление Некоторых основных узлов или комплектующих заказывается у третьих фирм.

Главное преимущество этой стратегии – снижение затрат на содержание избыточного оборудования и затрат, связанных с изменением уровня производства. Главный недостаток – стоимость работы подрядчиков (стоимость самих изделий, стоимость  их заказа, транспортировки и контроля качества) может оказаться выше, чем если бы они производились на самом предприятии. Субподряд чрезвычайно распространен на Западе, т.к. немногие западные компании смогут позволить себе самостоятельно производить всё, что им необходимо. Решение о том, что следует отдать на субподряд, а что произвести самим, определяется прежде всего оценкой затрат.

2.3.5. Комбинированная  стратегия представляет собой некоторое сочетание трех стратегий. Каждая из этих трех стратегий связана с определенными затратами: на содержание оборудования и его переналадку, на найм и увольнение персонала, на содержание запасов, оплату сверхурочных работ и субподрядных заказов.

При использовании комбинированной  стратегии основная задача предприятия  – найти такую комбинацию, суммарные  затраты которой были бы минимальными при удовлетворении спроса и необходимом  уровне качества продукции.

2.3.2. Определение  основных направлений развития  на предприятии

В условиях рынка организация  сталкивается с множеством непредсказуемых  факторов, что вызывает необходимость  отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии  деятельности организации, в которой  определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и  решения возникающих проблем.

Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений сама должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного.              

Совокупность ориентиров деятельности предприятия можно  разделить на три основных типа:

Идеалы (видение, миссия) –  ориентиры, которые предприятие  не рассчитывает достичь в будущем, но стремится к ним приблизиться.

Цели – наиболее общие  ориентиры деятельности предприятия  в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.

Задачи – конкретные ориентиры, определяющий форму и время выполнения задания.

Разработка стратегии  предполагает определение идеалов  и целей. Задачи реализуются в  рамках текущего планирования.

К идеалам экономической  организации одни авторы относят  видение, другие – миссию, вкладывая  в них следующее содержание:

Видение – это руководящая  философия конкретного бизнеса, которая определяет смысл существования  предприятия.

Миссия – это смысл  существования организации, ее предназначение, роль и место в рыночной экономике.

Цели организации в  отличие от идеалов выражают конкретные направления деятельности.

Миссия необходима для  выработки целей, которые служат в качестве критериев для всего  последующего процесса принятия управленческих решений.  Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных управленческих этапах и организационных уровнях. В понятие миссии организации включаются следующие аспекты:

Задачи предприятия с  точки зрения ее основных услуг или  товаров, ее основные рынки, технологии и т.д.

Внешняя по отношению к  организации среда, которая определяет ее рабочие принципы.

Культура организации, рабочий  и социальный «климат» в ней.

Например, Генри Форд, создатель  и руководитель автомобильной компании, определил миссию своей компании как предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что если «кто-то это сделает, то прибыль едва ли пройдет  мимо».