Совершенствование условий труда в туристическом агенстве

реализацию  отдельных функций управления.

     2.1.2.2. Специалистов.

     В зависимости от результатов их труда, разделяют на:

     2.1.2.2.1 функциональных (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и т.п.), результатом деятельности которых является управленческая информация;

     2.1.2.2.2 инженеров (инженеры-конструкторы, технологи, проектировщики и т.д.), результатом труда которых является  конструкторско-технологическая и  проектная информация по направлениям деятельности предприятия;

     2.1.2.2.3 технических (операторы, стенографисты,  курьеры, кладовщики и пр.), выполняющих  вспомогательные функции в управленческом  процессе.

     Управление  персоналом, как правило, основывается на некотором (необязательно декларируемом) представлении о месте человека в организации. По мнению Л.И.Евенко², в теории и практике управления «человеческой стороной» организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов (парадигм) управления:

     2.1.3. Экономический подход.

     Начало  концепции использования трудовых ресурсов было заложено экономическим подходом к управлению. В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

     Среди основных принципов концепции «использования трудовых ресурсов» можно выделить следующие:

     2.1.3.1 обеспечение единства руководства:  подчиненные получают приказы  только от одного начальника;

     2.1.3.2 соблюдение строгой управленческой  вертикали: цепь управления от начальника к подчиненному идет сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

     2.1.3.3 фиксирование необходимого и  достаточного объема контроля: число  людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

     2.1.3.4 соблюдение четкого разделения  штабной и линейной структур  предприятия: штабной персонал, отвечая  за содержание деятельности, ни  при каких обстоятельствах не  может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

2.1.3.5 достижение  баланса между властью и ответственностью  бессмысленно делать кого-либо  ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие  полномочия;

    2.1.3.6 обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

     2.1.3.7 достижение подчинения индивидуальных  интересов общему делу с помощью  твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

     2.1.3.8 обеспечение равенства на каждом  уровне предприятия, основанного  на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к  эффективному исполнению своих  обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или

перемотивированию.

     2.1.4. Органический подход.

     В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция «управления персоналом» и концепция «управления человеческими ресурсами». Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

     Акцентирование  внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления о предприятии.

Оно стало  восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.

     В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную  реальность. Первая, исходившая из отождествления предприятия с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как «цели», «потребности», «мотивы», а также «рождение», «взросление», «старение» и «смерть» или «возрождение» предприятия. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (предприятие как мозг, перерабатывающий информацию), позволила взглянуть на предприятие как на собрание частей, соединенных линиями

управления, коммуникации и контроля.

     2.1.5. Гуманистический подход

     Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции «управления человеком» и из представления о предприятии как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей. Например, в Японии предприятие рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такого предприятия характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает предприятие в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

     Управление  персоналом стало перерастать в  стратегическую функцию менеджмента предприятия, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д.  

2.2. Сущность, цели, задачи и функции управления персоналом 

     Управление  персоналом - часть менеджмента, связанная  с трудовыми ресурсами предприятия  и их отношениями внутри фирмы.

     Управление  персоналом является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие предприятия, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах.

     2.2.1 Система работы с персоналом  представляет собой совокупность  принципов и методов управления  кадрами и состоит из пяти  взаимосвязанных элементов:

     2.2.1.1 кадровой политики (определяет генеральную  линию и принципиальные установки в стратегии работы с персоналом);

     2.2.1.2 подбора персонала (преследует  цели заполнения вакантных рабочих  мест и формирования резерва  кадров);

     2.2.1.3 оценки персонала (производится  для определения соответствия  кандидата на вакантную должность  или сотрудника по занимаемой должности);

     2.2.1.4 расстановки кадров (должна обеспечивать  постоянное движение кадров исходя  из индивидуального потенциала  сотрудников, планируемой служебной  карьеры, целей и задач организации);

     2.2.1.5 обучения персонала (позволяет  обеспечить соответствие уровня профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления).

     Итак, управление персоналом на предприятии  осуществляется через Кадровую Службу предприятия. Кадровая Служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

     Главное назначение Кадровой Службы состоит  в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом Трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

     Кадровая  Служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля над реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

     Характер  выполняемых функций и решаемых задач предопределяет требования к  Кадровой Службе, в частности необходимость  проведения научно-исследовательских разработок, установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и колледжами, с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д. 

     2.3. Подбор, отбор и адаптация персонала 

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой  текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение  к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и т.д.).

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы.

Прием на работу - это ряд действий предпринимаемых  организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении  требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку  работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику и организации.

Методы  в процессе отбора могут варьироваться  от самых простых до более сложных: применение одного интервью или нескольких, применение тестирования, изучение письменных источников информации, использование услуг центров оценки и т.д.. Методы отбора становятся достоверными и более эффективными в том случае, если они максимально приближены к должностным и квалификационным требованиям, выраженным в должностных инструкциях.

Процесс отбора персонала выводит две  группы кандидатов:

      2.3.1.1 кандидаты, не соответствующие  предъявленным требованиям работодателя;

      2.3.1.2 кандидаты, принятые на работу.

Надо  заметить, что среди кандидатов, не соответствующих требованиям организации-работодателя, могут оказаться люди, обладающие более высокой квалификацией для заявленной должности.

Одним из способов выяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего  из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. И для того, чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надежными, достоверными. Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу.