Совершенствование организационной структуры управления на ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»

       Из  представленных расчетов таблицы, можно  сделать вывод, что в исследуемом периоде уменьшились: внеоборотные активы на 26,5%; средства, приравниваемые к собственным средствам на 37,2%; долгосрочные пассивы на 5,6%; общая величина запасов по бухгалтерскому балансу на 31,9%.

       3) Для оценки финансовой устойчивости применяется набор или система коэффициентов. Рассчитаем важнейшие из них, приведённые Крейниной М.А.:

       Таблица 2.5

       Анализ  показателей финансовой устойчивости

       ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» 

       Приведенный перечень коэффициентов финансовой устойчивости показывает, что таких коэффициентов очень много, они отражают разные стороны состояния активов и пассивов предприятия. Кроме того, почти не существует каких-то определённых нормативных критериев для рассмотренных показателей. Их нормальный уровень зависит от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия, условий кредитования, сложившейся структуры источников средств, оборачиваемости оборотных активов, репутации предприятия и т. д.

       Согласно данным, можно сделать вывод, что обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек источников на формирование запасов и затрат. Следовательно, финансовая устойчивость характеризуется эффективным формированием и использованием денежных ресурсов, необходимых для нормальной производственной деятельности. Также  предприятие является кредитоспособным, потому что у него есть вероятность для получения кредита и способность своевременно возвратить кредитору взятую ссуду с уплатой причитающихся процентов за счет собственных финансовых ресурсов. За счет прибыли предприятие не только погашает ссудную задолженность перед банками, обязательства перед бюджетом по налогу на прибыль, но и инвестирует средства на капитальные затраты.

       III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «БЕЛГОРОД МОБИЛ ТЕЛЕКОМ»

       3.1. Проектирование процесса совершенствования организационной структуры 
 

       Весь  процесс по проектированию и совершенствованию  организационной структуры состоит  их трех крупных стадий:

       1) формирование общей структурной  схемы аппарата управления;

       2) разработка состава основных  подразделений и связей между  ними;

       3) регламентация организационной структуры.

       Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым  должно быть осуществлено более углубленное  проектирование организационной структуры [12].

         К принципиальным характеристикам  организационной структуры, которые  определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной  системы и проблемы, подлежащие  решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

       Согласно  уставу основной целью деятельности ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» является оказание платных услуг в области организации и развития телефонной связи, систем персонального радиовызова, сотовой радиотелефонной и тракинговой связи, а также иных видов мобильной связи, организация компьютерных сетей передачи данных.

       Из поставленных перед филиалом целей можно добиться только в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков: отдел маркетинга, отдел эксплуатации, финансовый отдел, отдел кадров, отдел по специальным вопросам.

       Подробнее рассмотрим структуру отдела маркетинга, как главного элемента в проектируемой  организационной структуре управления.

       ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ОАО " Белгород Мобил ТелеКом " сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ОАО " Белгород Мобил ТелеКом " планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга.

       Маркетинговая стратегия ОАО " Белгород Мобил ТелеКом " нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной и междугородной связи в России, в том числе на:

• поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках;
• разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика;
• более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах [15].

       Для достижения поставленных задач ОАО «Белгород Мобил ТелеКом», должен работать по следующим направлениям:

• проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов;
• осуществление программы контроля за качеством обслуживания;
• в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи.

       Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным  подразделением филиала и подчиняться  заместителю директора филиала  по маркетингу (начальнику отдела маркетинга) [22].

       Для реализации этих задач отдел должен выполнять следующие функции:

• анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта услуг АО: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей оказываемых предприятием услуг;
• исследование потребительских свойств оказываемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия объема оказываемых услуг АО потребностям потребителей в планируемом периоде (один год, пять лет);
• подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на услуги, рекламы;
• изучение спроса на услуги связи на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемых и предлагаемых услугах;
• выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;
• разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новые и уже предлагаемые услуги связи;
• разработка краткосрочной (1—2 года), среднесрочной (до 5 лет) и долгосрочной (до 10—15 лет) региональной стратегии маркетинга с учетом потребностей эксплуатации линий, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, конкуренции;
• расчет емкости рынка услуг связи АО в регионе;
• координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики, общей стратегии и концепции развития предприятия;
• сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта услуг АО;
• создание информационно-статистического банка данных по маркетингу; 
• исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;
• организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению оказываемых услуг, привлечение для этого внештатных сотрудников. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, предложений по повышению технического уровня и качества услуг;
• участие в рассмотрении и удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на предоставленные услуги и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;
• посещения работниками службы маркетинга потребителей;
• прием представителей по вопросам предоставления услуг и расчетов с ними;
• анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им услугам;
• разработка стратегии рекламы по каждому виду услуг и плана проведения рекламных мероприятий;
• определение возможностей региональных рекламных агентств и разработка предложений по привлечению их к рекламе услуг филиала;
• организация участия филиала в региональных отраслевых конференциях;
• оценка эффективности работы операторов связи;
• анализ состояния реализации услуг АО, выявление видов услуг, не имеющих  достаточного сбыта, определение причин этого;
• формирование новых потребителей в целях расширения рынка;
• разработка предложений по созданию принципиально новых видов услуг;
• участие совместно с финансовым отделом, службой эксплуатации в определении себестоимости услуг и разработке мероприятий по снижению себестоимости, выявление возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли предприятия от продажи новых и уже оказываемых услуг;
• разработка предложений по организации программы маркетинга на один - два года в целях обеспечения потребителей услугами связи в необходимые сроки и в достаточном количестве;
• обеспечение успешной коммерческой деятельности АО по сбыту услуг связи;
• подготовка и заключение договоров с потребителям на оказание услуг связи;
• составление годовых, квартальных и месячных планов предоставления услуг в соответствии с заключенными договорами;
• проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту услуг;
• составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;
• подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта.

       Оценка  эффективности является важным элементом  разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности разрабатываемых проектов, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления [13].

       Подход  к оценке эффективности различных  вариантов организационной структуры  определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный  набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

       -по  степени соответствия достигаемых  результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

       -по  степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

       Критерием эффективности при сравнении  различных вариантов организационной  структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты [23].

       Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»:

       -общая  перестройка организационной структуры;

       -реорганизация  отдела маркетинга.

       Возможность более полного и стабильного достижения целей организации, функционирование предприятия при сокращении затрат на управление или эффект от затрат на предлагаемые мероприятия должен за нормативный срок их превысить. 

       3.2. Формирование эффективной организационной  структуры 

       Организационная структура определяется числом и  деятельностью разработки принципов  и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием  положений об отделах и должностных инструкций. При групповой организации производства каждый производственный процесс разделяется на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей - ориентацией на потребителя [8].