Совершенствование организационной структуры управления на ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»

       Проблемно-целевое  управление обеспечивает ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» следующие преимущества:

1. Позволяет сконцентрировать усилия большого числа специалистов разного профиля на разработке нововведений, обладающих повышенной конкурентоспособностью;
2. Дает возможность организовать в масштабе ОАО расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга;
3. Создает условия для сосредоточения усилий большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных наиболее сложных технических проблем [3].

       Таким образом, матричные структуры проблемно-целевого и программно-целевого управления призваны способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы:

• дают возможность сконцентрировать внимание на повышении эффективности использования имеющихся трудовых и материальных ресурсов в рамках предоставления услуг, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой филиалов;
• обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.

       Соблюдение  вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для    эффективного функционирования предприятия в целом [14].

       Основные  принципы формирования проблемно-целевой  организационной структуры предприятия:

• целевой подход, т. е. формирование организационной структуры на основе дерева целей предприятия;
• формирование отделов для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию;
• ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур отделов по отдельным товарам или рынкам;
• отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;
• обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
• обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров.

       На  рис. 3.1 представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

          

                                           

          

          

          

                                                        
                     

          

            

            

          

            

          

            

           Рис. 3.1. Проблемно-целевая организационная структура

          Количество отделов, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Предлагаемая проблемно-целевая организационная структура управления, на наш взгляд, впитывает в себя все преимущества ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков.

       1. Заместитель по  маркетингу. Один из взглядов на маркетинговый функционал компании предполагает наличие в нем четырех основных функций:

• Исследование и сегментация рынка - обеспечение информацией для принятия решений. Она предусматривает решение следующих задач: прогнозирование спроса, информационное обслуживание, анализ потребностей покупателей;
• Формирование стратегии фирмы - повышение конкурентоспособности продукции компании на целевых рынках. Она предусматривает решение следующих задач: позиционирование товара, обоснование цен и оптимизация ассортимента;
• Стимулирование продвижения товара - маркетинговая поддержка сбыта. Она предусматривает решение следующих задач: прогноз сбыта, оптимизация каналов сбыта, коммуникации;
• Реклама - задача маркетолога заключается в том, чтобы подобрать необходимые рекламные инструменты к нужной аудитории с учетом времени, в наилучшем окружении и в самом логичном месте, чтобы рекламное сообщение не только достигло наиболее обширной аудитории, но также привлекло ее внимание и побудило покупателей к определенным действиям.

       2. Технический директор. Выработка и проведение единой технической политики на предприятии:

• Главный механик - организация и участие в проведении работ по техническому обслуживанию, развитию, внедрению передовых технологий, поддержанию в исправном состоянии действующих технических средств радиоконтроля предприятия;
• Главный технолог - организация и участие в разработке основных направлений совершенствования аппаратуры технического радиоконтроля предприятия, участие в подготовке проектов нормативно-технических документов по техническому обеспечению деятельности структурных подразделений и филиалов предприятия в областях в соответствии с законодательными, нормативно-правовыми и методическими материалами.

       3. Коммерческий директор. От работы коммерческого отдела зависит обеспечение всего предприятия заказами и работой, также зависит оплата труда:

• Плановый - занимается активным поиском потенциальных клиентов и покупателей, принимает активное участие в закупках, тендерах и аукционах;
• Финансовый - ведет работу с финансовыми компаниями, подбирает наиболее оптимальные для клиента схемы оплаты;
• Организация труда и заработной платы - установление обоснованных норм труда, организация оплаты и материального стимулирования труда.

4. Заместитель по сервису – сервисное обслуживание клиентов и работников организации:

• Транспортное хозяйство – внутриорганизационный транспорт служит для перевозки работников по точкам;
• Отдел сбыта – целевое управление процессами работы с клиентами

5. Заместитель по специальным вопросам – атмосфера в коллективе и техника безопасности.

• Социальное развитие коллектива - благоприятная социальная структура способствует развитию трудовой активности, творческой инициативы, высокой дисциплины труда и росту его эффективности;
• Техника безопасности - обеспечение безопасности работников во время исполнения ими служебных обязанностей, сюда также относятся самые разные мероприятия: например, профилактика профессиональных заболеваний, организация полноценного отдыха и питания работников во время рабочих перерывов, обеспечение их необходимой спецодеждой и гигиеническими средствами и даже выполнение социальных льгот и гарантий;
• Отдел управления персоналом - подбор,  подготовка,  переподготовка   и   повышение   квалификации работников, разделение труда, т.е. расстановка работников по  рабочим  местам  и закрепление за ними определенных обязанностей.

       Проблемно-целевая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание), дерева целей, состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям. Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для    эффективного функционирования предприятия в целом.  

       3.3. Эффективность управления персоналом 
 

       Эффективность управления персоналом получает свое косвенное отражение на каждом предприятии в системе показателей экономической эффективности. В частности, на каждом промышленном предприятии оценивается экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, на основании чего рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

       Экономическую эффективность использования материальных ресурсов характеризует материалоемкость продукции. Показатель материалоемкости продукции (Эм) исчисляется обычно как отношение материальных затрат (без амортизации) к стоимости выпущенной продукции по формуле:

                                     Эм = МЗ / ВП                                           (1)

       где: МЗ — материальные затраты;

       ВП  — стоимость выпущенной продукции.

       Снижение  материалоемкости продукции — одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины стоимости продукции этих отраслей. На каждом предприятии существуют свои резервы снижения материалоемкости. Обычно эти резервы связаны с внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов дешевыми.

       Экономическая эффективность использования основных производственных фондов определяется показателем их фондоотдачи. К основным производственным фондам (или основному капиталу) относятся средства труда, которые участвуют в процессе производства неоднократно и без изменения своей натуральной формы переносят стоимость на вновь создаваемую продукцию не сразу, а по частям, по мере износа. Основные производственные фонды включают производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, передаточные устройства, транспортные средства и т.п. При этом в зависимости от степени участия в производстве основные производственные фонды подразделяются на активную и пассивную части. Активная часть охватывает ту часть основных фондов, которая непосредственно воздействует на предмет труда: машины, станки, оборудование и т.д. Пассивная часть создает условия для производства: фабричные и заводские здания и сооружения, инженерные коммуникации. Показатель фондоотдачи (Эф) определяется отношением стоимости созданной продукции к стоимости основных производственных фондов по формуле: