Совершенствование инновационной политики предприятия

К наиболее часто используемым способам решения таких проблем  относятся: введение новых нормативов, структурные преобразования предприятия, инновационные преобразования в системе управления, формирование и введение новых культурных ценностей. Актуальной проблемой сегодня в управлении инновационным развитием является методологическое обоснование причинно-следственных связей факторов, которые детерминировали современное состояние экономики:

- система воспроизводства,  распределения и перераспределения  интеллектуального потенциала общества;

- модель воспроизводства  социального иммунитета в обществе  к инновационным преобразованиям;

- механизм реализации  инновационных стратегий;

- механизм реализации  социальных технологий в системе  управления для мобилизации ресурсов  на инновационное развитие;

- механизм использования  имеющегося интеллектуального потенциала  на предприятии.

Иначе говоря, в настоящее время в целях выживания на рынке строительной продукции и услуг, сохранения конкурентоспособности возникает необходимость проведения инновационных изменений в хозяйственной и управленческой деятельность предприятий, т.е. их влияние на жизненный цикл предприятия должно рассматриваться как постоянное, а не исключительное явление.

Расширенная концепция  эволюционных преобразований в процессе инновационного развития включает структурный  и кадровый аспекты. В рамках структурного подхода реализуются инновационные мероприятия с помощью изменений в организации управления, создания благоприятных условий для достижения целей развития. Кадровый подход предусматривает развитие персонала на базе повышения его квалификации, стимулирование его и готовность к реализации инновационной стратегии развития. Для этого необходима ориентация социальной системы на формирование взглядов, ценностей и модели поведения сотрудников и проведение экспертизы их пригодности для инновационных преобразований системы. Новые модели поведения и организационного регулирования апробируются и закрепляются в ходе обучения персонала. Рассматриваемая концепция допускает его инициирование одновременно на всех уровнях иерархии (биполярная стратегия).

Оценка целесообразности использования моделей управления инновационными изменениями предприятия зависит от многих факторов, но приоритетным является отношение персонала к переменам и понимание необходимости этих преобразований как работниками системы управления, так и сотрудниками. На рисунке 3.2 представлена модель реализации инновационного потенциала строительного предприятия, в основе которой лежат следующие функции: стимулирование активизации инновационной деятельности, формирование и определение стратегий инновационного развития, развитие инновационного менеджмента в рамках строительного комплекса, что вызывает необходимость создания эффективной системы управления, организации принятия управленческих решений, корпоративной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      

                                                     Цикл стратегического           планирования                                                                                       Цикл управления стратегией                                                              Инновационный           менеджмент                                                                                                                   Производственные           процессы                                             

 

Рис. 3.2. – Модель реализации инновационного потенциала

строительного предприятия

 

Определенное сочетание  рациональности и иррациональности в управлении может представлять собой «движущую силу» инновационного развития, развитию предпринимательской деятельности. Поэтому можно говорить о новом уровне рациональности в управлении и его методах. Критерием рациональности управления инновационным развитием предприятия можно рассматривать целеполагание, т.к. наличие целей развития позволяет строить базу сравнения конкурентоспособности, рассматривать ценность проектов и текущих контрактов, создавать мотивацию и заинтересованность персонала предприятия. Инновационное развитие обеспечивает не только экономический рост за счет увеличения продаж, рыночной доли, повышение стоимости акций предприятий, но и повышение его ценности, обеспечиваемого ростом доходов, снижением производственного, коммерческого и финансового рисков, принятием верных управленческих решений по вопросам инновационного развития. Цели инновационного развития строительного предприятия определяют состав подсистем организации управления процессами развития по трем направлениям: поэлементному, функциональному и интегральному. Целями развития строительного предприятия могут быть:

- научно-техническое  и организационное развитие производства;

- повышение качества  и обеспечения конкурентоспособности  продукции;

- повышение эффективности  использования всех видов ресурсов;

- совершенствование внутрифирменных  экономических отношений.

В процессе реализации мероприятий  инновационного развития возникают определенные точки пересечения интересов нескольких организационных единиц, что вызывает необходимость управления координацией этих интересов, специфика которого заключается в определении подобных точек пересечения, принятии решений о необходимости их координации и выборе соответствующих инструментов. Из множества возможных средств наиболее часто используются групповые интеграционные группы и современная информационно-коммуникационная технология. Именно благодаря согласованию решений и улучшенной коммуникации между группами, участвующими в реализации инновационного проекта, смягчается дисфункциональный эффект точек пересечения. Успешное применение той или иной модели управления существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента, причем целью управления инновационными изменениями является раскрытие и использование потенциала персонала для реализации стратегии инновационного развития предприятия, повышения его конкурентоспособности.

Принятие управленческих решений производится субъектами коллективной деятельности, каждый из которых объективно предназначен для реализации основной регулятивной функции по выработке общих целей, формированию коллективных представлений о результатах реализации целей повышения эффективности функционирования предприятия в целом, уменьшению степени риска и неопределенности инновационного развития посредством процессов принятия управленческих решений. При таком подходе регулятивная функция должна рассматриваться в качестве критерия принадлежности этих процессов к качественно специфическому классу – интегральных процессов регуляции деятельности системы.

Организация процессов  принятия управленческих решений должна осуществляться в статике и динамике. При этом структурная организация (статика) в методологии рассматривается  как основной аспект исследования, т.к. остальные аспекты (функциональный, феноменологический и др.) во многом производны от него и определяются его результатами. Такой подход обусловлен тем, что управленческий выбор отличается тем, что строится не по типу механического объединения компонентов индивидуального и группового выбора, а по типу иерархической организации, т.е. их соподчинения.

Рассматривая принятие управленческих решений как интегральный процесс регуляции совместной деятельности необходимо проведение:

- идентификации объекта  как части системы, определение  важнейших взаимосвязей с другими  подсистемами;

- объяснения поведения  целей, свойств системы в целом;

- объяснения функций  объекта исследования с точки  зрения системы в целом.

При этом подготовку решений нельзя основывать только на логике «причина – следствие», необходимо использовать отношение производитель-продукт, которое снижает противоречие в ответах на поставленные в процессе принятия решения вопросы.

На рисунке 3.3 показана блочная схема постадийного прогнозирования научно-исследовательских работ, направленных на инновационное развитие строительного предприятия.

Сложные организационные  проблемы инновационного развития невозможно быстро исследовать и провести анализ с теоретической точки зрения. Поэтому стратегия развития должна быть более системной, учитывать все накопленные знания, носить инновационный характер. Иначе говоря, необходимо использовать комплексный подход, охватывающий организационную динамику. В процессе управления нужна разработка многовариантных моделей, учитывающих динамическое взаимодействие всех переменных. Модель служит эффективным инструментарием, с помощью которого можно описать желаемое состояние предприятия с возможностью последующего инновационного развития, учитывая в тоже время развитие организационной стратегии для отражения необходимости дальнейших изменений. Динамика инновационных изменений нуждается в заранее установленном комплексе средств, который может быть многовариантным. При таком подходе менеджерам необходимо осознавать основы методологии стратегического мышления и формирования соответствующих ценностей и установок. Система управления должна стимулировать инновационный климат, готовность к изменениям, повышать возможности развития научно-исследовательского сектора, стимулировать творческую активность всех сотрудников, их участие в процессах инновационного развития. 

Наиболее перспективными являются направления интенсификации научно-исследовательских работ  фондосберегающего типа, создающими условия для максимального воздействия результатов НИОКР на воспроизводство, когда их научная и социально-экономическая составляющие проявляются согласованно. С учетом данного положения в исследовании выдвигаются следующие основные направления интенсификации НИР в строительстве:

1. Научно-техническое:  совершенствование научно-технического  прогнозирования; создание и внедрение  формализованных методов поиска  новых идей и технических решений;  разработка методов комплексной  оценки рациональности технических  решений и др.

 

                                                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.3. – Схема прогнозирования научно-исследовательских

работ, ориентированных  на инновационное развитие строительного 

предприятия

 

2. Организационно-экономическое: внедрение рациональных методов анализа и прогнозирования потребности в новых разработках; совершенствование технико-экономического обоснования новых разработок; улучшение организационной структуры управления; повышение сбалансированности кадровой, технической и информационных составляющих НТ потенциала; развитие комплексной системы управления качеством исследовательских работ и др.

3. Социально-психологическое:  совершенствование структуры кадров  работников и руководителей, методов  их подбора и расстановки; создание  системы должностного роста; внедрение новых методов организации труда; развитие методов самоуправления, активного вовлечения работников в решение проблем функционирования подразделений НИОКР и др.

Из всего многообразия возможных направлений интенсификации НИОКР, по мнению автора, важно выделить наиболее соответствующие конкретному этапу научно-технического и социально-экономического развития.

В механизме управления эффективностью НИОКР имеются рычаги, с помощью которых можно реализовать  основные направления и методы повышения эффективности исследований и разработок. Наиболее перспективным средством их совершенствования, как отмечается в исследовании, выступают различные формы интеграции науки и производства. Опыт функционирования таких интеграций показывает, что характер их связей претерпевает изменения при переходе от одной стадии НИОКР к другой в соответствии с их жизненным циклом.

3.2. Разработка системы  управления риском

 

Экономическая среда  для реализации проектов инновационно-нвестиционной  деятельности в строительстве в современной экономике России недостаточно конкурентна и  крайне рискованна: разработка и реализация стратегии развития любой компании  неизбежно проходит в условиях нестабильности внешней и внутренней среды, наличия той или иной степени неопределенности, неполноты информации и риска. В сложившихся условиях существует необходимость обеспечения  максимально устойчивого финансово-экономического положения участников инвестиционно-строительной деятельности.

Актуальным становится поиск и внедрение в практику инновационных форм и методов управления: использование в управлении строительной организацией элементов «адаптивного» менеджмента, риск-менеджмента, антикризисного управления, что позволило бы поддерживать показатели финансовой устойчивости предприятия строительного комплекса на должном уровне и не доводить его до кризисного состояния, несмотря на возрастающую сложность и непостоянство современных экономических, социальных, экологических, политических, культурных и других условий. Это представляется возможным при соблюдении нескольких условий:

• привлечении  оптимальных источников обеспечения инвестиций и повышении инновационного  потенциала и  конкурентоспособность предприятия;
• сокращении сроков строительства, т.к. в условиях нестабильности и изменения конъюнктуры рынка большая продолжительность строительства и, соответственно, вывод из оборота на длительный период значительных средств, сопряжены для инвестора со значительным риском, а сокращение сроков строительства повлечет за собой сокращение периода окупаемости и улучшение ряда других показателей экономической эффективности проектов.

Целью управления риском является снижение вероятности, частоты событий совпадения проявления рисков по различным причинам и, как следствие, снижение суммарных потерь (ущерба) по проекту (Рисунок 3.4.) .

 

 

 

 

 

Рис. 3.4. — Процесс управления рисками строительного предприятия.

3.3. Разработка системы  оценки эффективности внедрения инноваций

 

В этом параграфе мы предложим  методику оценки эффективности организационно-экономического механизма управления инновационно-инвестиционными процессами в конкурентной среде через условно-денежный поток, учитывающая вероятности, присущие конкретным положительным и отрицательным условно-денежным потокам, и свойственные им экономические риски.