Совершенствование инновационной политики предприятия

2.2. Проблемы и риски внедрения инноваций на предприятии

Одно из основных условий успешного функционирования строительно-монтажных организаций в рыночных условиях — внедрение инноваций (нововведений) во всех сферах деятельности, например, таких, как техническое перевооружение и модернизация производства, внедрение передовых технологий и методов выполнения работ, освоение высокопроизводительного оборудования, совершенствование системы управления и др.

Недооценка руководителями организации инновационного процесса нередко приводит к тому, что внедрение качественных, технически обоснованных проектов, обещающих значительную прибыль, оказывается недостаточно эффективным, а иногда и безрезультатным.

Проблеме внедрения управленческих инноваций в современных условиях отечественные и зарубежные ученые придают первостепенное значение. Об этом свидетельствует, например, опыт консультативной фирмы «Артур Андерсен», специалисты которой считают, что наиболее трудоемкой и продолжительной работой, занимающей около 70 % времени, затрачиваемого на разработку проекта и его освоение, является внедрение системы управления. Анализ работ в области управления, практический опыт и данные исследования влияния различных факторов на эффективность внедрения инноваций позволили разработать методические рекомендации по составлению программы внедрения инноваций в строительно-монтажной организации «Спецстрой» с учетом временного фактора, состоящей из 4 этапов и 11 основных направлений (см.рисунок).

I этап. Проведению инноваций в организации предшествует комплекс работ по анализу ее подготовленности и восприимчивости к реорганизации. При этом цель заключается не только в том, чтобы выявить, обладает ли организация достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для внедрения инноваций, но и выявить основные организационные, психологические барьеры и препятствия к внедрению инноваций, а также степень заинтересованности высшего руководства в новых методах и формах управления. Задача разработчика нововведения состоит в том, чтобы определить силы, сопротивляющиеся их внедрению, устранить эти силы и разработать меры, способствующие внедрению. Конечный результат этого этапа — разработка специальной программы внедрения с участием руководителей организации.

II этап. Предварительный анализ подготовленности организации к освоению инноваций позволяет определить направления их внедрения и систему мероприятий. Объединение этих мероприятий в целевую программу позволяет четко распределить ответственность среди руководителей и специалистов за выполнение каждого мероприятия, установить контроль, определить структуру отчетности о ходе реализации этой программы и уровень затрат на различные работы.

Важнейший элемент любой программы — формирование четко определенной системы целей и доведение ее до исполнителей и пользователей. Поэтому одним из предварительных условий внедрения инноваций является широкое распространение в организации информации о их достоинствах и возможностях, выявление и демонстрация недостатков существующей системы управления. Это информация определяет цели внедрения инноваций, показывает, что с их помощью будет достигнуто и какие недостатки будут устранены.

Для обеспечения выполнения программы должны быть выделены целевым назначением ресурсы. Основными способами по преодолению сопротивления инновационной деятельности большинство специалистов считают вовлечение персонала в процесс ее разработки и внедрения, предоставление помощи в приобретении новых навыков в работе, а также привлечение на свою сторону неформальных объединений и профсоюзов. Изучение опыта организаций, достигших относительного успеха в осуществлении различных программ по внедрению инноваций, указывает на важность введения различных форм вознаграждения работников. Основным критерием при этом является установление прямой зависимости между конечным результатом и выполнением поставленной цели. В качестве поощрения, в зависимости от индивидуальных способностей работников, наряду с денежным вознаграждением следует использовать продвижение по службе, повышение в неформальном статусе на предприятии, выдвижение в различные выборные органы и т. д.

Для работы в новых условиях требуется подготовка кадров. При этом можно выделить два подхода: обучение теоретическим и практическим навыкам работы по-новому до начала внедрения инноваций и переподготовка по ходу ее осуществления. Первый подход чаще применяется на начальных этапах внедрения инноваций, чтобы вызвать интерес у работников к изменениям в управлении. Опыт показал, что более эффективен у лиц, координирующих и помогающих руководителям осуществлять программу, второй подход, при котором обучение персонала идет параллельно с освоением новых форм и методов управления в одном из подразделений организации. Предусмотрены следующие формы подготовки персонала: курсы повышения квалификации в пределах организации и различные программы обучения, проводимого высшими организациями, которые специализируются на данном новшестве. Следует отметить, что большую роль играют специально создаваемые системы обмена передовым опытом и распространения практических навыков работы по-новому.

Налаживание эффективной системы межличностных коммуникаций, способствующей обмену передовыми навыками работы и управления, обеспечивает распространение в организации информации об инновациях.

Одним из условий успешного проведения инноваций является приобретение необходимого организационного, вычислительного оборудования и обустройство рабочих мест управляющих и специалистов. Выбор типа и программного обеспечения вычислительных систем и оргтехники должен быть решен на этапе внедрения инноваций, после получения дополнительной информации и уточнения целей, стоящих перед пользователями. Внедрение инноваций неизбежно ведет к перестройке системы управления; при этом, как правило, меняются значимость выполняемых работ, численность работников, кадровый состав, их полномочия и ответственность. Пересмотру прежде всего подлежат штатное расписание и внутренние структуры базовых подразделений. Важную роль играют разработка новых должностных инструкций для нетиповых должностей (особенно руководящих) и пересмотр старых.

III этап. Для успешного проведения инноваций необходимо создать структуру управления программой, координирующую и направляющую весь процесс в соответствии с утвержденным графиком. Ядро этой структуры могут составлять как сотрудники организации, так и служащие, получившие подготовку в учреждениях управленческой инфраструктуры, а также технические разработчики проекта, пользователи и т. д. Структура может функционировать под руководством специального комитета на уровне руководителей организации. Как правило, специальный штат, осуществляющий перестройку, необходим на начальном этапе внедрения или в том случае, если существует неблагоприятная для ее проведения обстановка.

Крупные организационные перестройки неизбежно приводят к пребыванию организации в промежуточном состоянии, когда старые структуры, системы и методы управления уже не действуют, а новые еще не освоены. Рекомендуется создавать две специальные группы, одна из которых обеспечивает работу в новых условиях, а другая — бесперебойное выполнение текущих производственных операций организации.

IV этап. Основную роль в осуществлении контроля играет выбор показателей, позволяющих судить об уровне и динамике изменений. Выбор показателей важен при постановке целей программы в отдельных подразделениях организации.

Как правило, традиционные методы контроля отчетности дополняют обратной связью, используя анкетирование пользователей инноваций, их периодическое интервьюирование, отчеты разработчиков и целевых групп по внедрению инноваций перед руководством предприятия. Это обеспечит более достоверную информацию для оценки качества внедрения инноваций, а также приблизит их к требованиям и возможностям пользователей.

Важным элементом обеспечения устойчивости и длительной работы является оформление результатов реализации программы и организации обратной связи между пользователями и руководством. Одно из обязательных условий длительного функционирования нововведений — поощрение участников и пользователей.

Чтобы проанализировать достигнутые успехи и разработать мероприятия, направленные на сохранение инноваций, руководству следует регулярно проводить их оценку. Как правило, она осуществляется методом анкетного опроса, затем ответы обобщаются. Организаторы программы выявляют сильные и слабые стороны механизма внедрения инноваций, вырабатывают меры по их дальнейшему распространению.  
Глава 3. Совершенствование инновационной политики предприятия

3.1. Поиск источников инновационных  возможностей

Совершенствование управления инновационным развитием в отрасли, а также своевременное определение рациональной структуры научной продукции должны стать базой организационной структуры отраслевых НИИ и КБ, т.е. комплекса целей и задач научных коллективов, состава подразделений и конкретных сотрудников. Создание такой организационной структуры на принципах рационализации структур и процессов в значительной мере усилит стимулы повышения уровня инновационных разработок, т.к. четкое распределение функций коллективов и их конкретных исполнителей позволит повысить эффективность, результативность инновационного развития предприятий производства и научных организаций. Такой подход требует углубления специализации с ориентацией на повышение эффективности функционирования строительных предприятий и их инновационного развития, а также углубление региональной специализации и кооперации, что на современном уровне становится главным условием ускорения и результативности инновационного развития строительного комплекса его предприятий и организаций на базе имеющегося потенциала.

Главными составляющими, отвечающими указанным требованиям являются: имеющаяся у предприятия научно-техническая база; инновационная инфраструктура региона, способствующая реализации мероприятий инновационного развития; степень восприимчивости инноваций персоналом, его профессиональный и образовательный уровень; возможности и условия для реализации программ и проектов инновационного развития, отражающие взаимодействие предприятия в этом аспекте с другими предприятиями и организациями, непосредственно или косвенно заинтересованными в развитии данной системы.

На рисунке 3.1 показана схема оценки инновационного потенциала строительного предприятия в соответствии с его структурой.

Оценка состояния, мониторинг и тенденции развития инновационного потенциала предполагает количественную оценку показателей, которые в комплексе представляют инновационный потенциал. В мировой практике имеется значительное число показателей инновационной деятельности: оценки человеческого потенциала, показатели уровня технического развития, НТП, показатели фондового рынка. При этом система используемых показателей индивидуальна для каждого конкретного предприятия, многие международные организации формируют системы показателей, учитывающие особенности и уровень инновационного потенциала не только самого предприятия, но и уровень инновационного потенциала региона, на территории которого оно функционирует. Инновационный потенциал строительного предприятия является интегральной системной характеристикой и может быть измерен на основе оценки его составляющих элементов (инновационная активность, восприимчивость к новшествам, конкурентоспособность). Оценка процессов управления предприятием, кадрового потенциала, знания потребителей и конкурентов может даваться на базе функциональной и структурной декомпозиции предприятия как социально-экономической системы. А на основе этой информации с учетом результативности инновационных преобразований с позиции системного подхода можно определить интегральные оценки предприятия в целом по всем основным направлениям инновационной деятельности. Для оценки результативности мероприятий реализации инновационного проекта необходимо регулирование и контроль их выполнения. В этом аспекте возрастает значимость управления инновационным развитием строительного предприятия, роль методов распространения новаций, инструментария экономической экспертизы, включая оценку реализуемости инновационного проекта.

Рис.3. 1 – Схема оценки инновационного потенциала строительного

предприятия

В системе стратегического  управления и планирования инновационной  деятельности показатели качественных и количественных оценок реализуемости  инновационного проекта используются для обоснования потребности и достаточности ресурсов, принятия на этой основе достижимых конечных коммерческих целей управленческих решений. Реализуемость инновационного потенциала является основным его свойством, определяющим возможность наиболее эффективного решения комплекса финансовых, проектно-конструкторских, научно-технических, производственных, технологических и организационно-управленческих задач в обеспечении инновационного развития в заданные сроки в условиях действующих ресурсных ограничений и их прогноза в период реализации всех стадий развития (инновационного проекта). Поэтому важной составляющей инновационного потенциала становится ресурсная, которая обеспечивает реализацию всех мероприятий инновационного развития необходимыми видами экономических ресурсов. Оценка реализуемости проводится на основе комплексного рассмотрения показателей эффективности инновационной деятельности предприятия, которые должны формироваться на перспективу, конкурентоспособность, соотноситься со всеми плановыми показателями функционирования и развития предприятия.

Многие практические задачи выбора решений в области  инновационного развития являются комбинацией  различных видов решений на основе многокритериального векторного подхода  к проблеме оптимизации, сложность  управления которой обусловлена противоречивостью отдельных критериев и необходимостью использования в определенной мере разумного компромисса. Следовательно, основополагающими задачами эффективного использования инновационного потенциала для развития предприятия являются задачи исследования проблемы управления инновационными организационно-экономическими системами, разработка методов оптимального управления и оптимальной организационной структуры инновационно-инжиниринго-инвестиционной сети региона, разработка стратегических целей и интересов, долгосрочных программ социально-экономического развития на базе инновационных преобразований.

Управление инновационным  развитием строительного предприятия  и других организаций строительного  комплекса, повышение уровня развития которых способствует его развитию, включает все принципы и правила инновационного менеджмента, кибернетики, системного анализа, социологии и т.д. Для эффективного управления инновационным развитием предприятий, функционирующих в условиях нестабильности внешней и внутренней среды, а также для создания новых и совершенствования деятельности существующих систем управления целесообразным представляется переход от целевой модели к модели, в основе которой лежит системный подход, когда используются для выживания и долгосрочного развития инновационные стратегии. При этом предприятие рассматривается как целостный социально-экономический организм, а целедостижение играет не основную, а вспомогательную роль. Однако такие модели не раскрывают механизма инновационного развития и не объясняют их устойчивость. Поэтому системные органические модели должны быть дополнены элементами ситуационной модели управления, элементами и методами менеджмента и социологии, теории управленческих решений. В результате мы приходим к проблемной модели организации, суть которой в социальной целостности, обладающей способностью выявлять проблемы и решать их инновационными преобразованиями, благодаря чему обеспечивается процесс долгосрочного развития предприятия. При этом проблемы рассматриваются не как угрозы достижения целей, что характерно для ситуационного подхода, а как отклонение от принятых на предприятии норм функционирования и развития.