Разработка стратегии низких издержек предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим»

 

 

Как видно из представленной таблицы, уже в первый год внедрения метрологической лаборатории на предприятии прибыль имеется, рентабельность продаж высока.

Представим анализ безубыточности, который помогает определить тот минимально необходимый объём реализации услуг, при котором предприятие покрывает свои расходы и работает безубыточно, не давая прибыли, но и не неся убытков.

Таблица 18

Определение безубыточного объёма оказываемых  услуг

	2015	2016	2017
Постоянные издержки	2 168 330,4	2 228 561,8	5 291 142
Переменные издержки	843 239,6	783 008,2	1 763 714
Объём , ед.	10002	10050	10100
Р	1020	1025	1030
Переменные издержки на ед.	84,31	77,91	174,63
р-переменные издержки на ед.	935,7	947,1	855,4
Безубыточный объём производства услуг, ед.	2317	2353	6185

 

 

Из представленной таблицы видно, что в год для безубыточного производства предприятию необходимо осуществлять поверку и калибровку 200 заказанных единиц в месяц, впоследствии до 500 ед. в месяц.

В целом от предлагаемой меры снижения издержек проведём расчёт эффективности на 2015 год.

Таблица 19

 Расчёт эффективности  предложенных мероприятий

	до мероприятий	после внедрения мероприятий	абсолютное отклонение, тыс. руб.
Выручка от продажи, тыс. руб.	162700	172871	10171
Себестоимость, тыс. руб.	48653	45664	-2989
Налогооблагаемая величина	114047	127207	13160
Налог на прибыль	22809,4	25441,4	2632
Прибыль, тыс. руб.	91237,6	101765,6	10528

 

 

Таким образом, применив предложенные мероприятия по снижению издержек, ОАО «Сибур-Нефтехим» за год сможет увеличить прибыль на 10528 тыс. руб. и направить данные средства на развитие.

 

 

3.6. Оценка рисков  и страхование

Перечислим ряд основных проблем на пути внедрения стратегии низких издержек в ОАО «Сибур-Нефтехим»:

- проблема приобретения  необходимого оборудования;

- повышение квалификации  персонала;

- прохождение инспекционного  контроля.

Ряд косвенных проблем на пути модернизации производственных линий:

- определение стратегии  на рынке;

- создание конкурентных  преимуществ;

- определение маркетинговой  стратегии;

- распределение финансовых  расходов;

- определение рекламной  политики.

Представим разработку стратегий маркетинга для совершенствования внедрения метрологической лаборатории в целях страхования рисков.

1. Мероприятия по развитию  конкурентных преимуществ метрологической  лаборатории.

Ресурсы: прибыль компании.

Мероприятия:

1)  использование современного  оборудования;

2) составление отчётов с помощью  современных программных средств;

3) поиск новых партнёров и  инвесторов;

4) привлечение высококвалифицированных  специалистов;

5) закрепление конкурентных преимуществ  и приоритета.

2. Мероприятия по устранению  слабых сторон и преодолению  угроз.

Ресурсы: прибыль компании.

Мероприятия:

1. Повысить уровень знаний о качестве продукции и о необходимости его подтверждения среди партнёров.
2. Усовершенствовать маркетинговый отдел компании, направить большее число персонала на разработку маркетинговых исследований по привлечению клиентов.
3. Создать возможности для быстрого реагирования на действия конкурентов.

 

 

 

 

Заключение

В курсовой работе рассмотрели низкие издержки как стратегию развития предприятия – на примере ОАО «Сибур-Нефтехим».

В первой части работы определили, что эффективное управление затратами на предприятии – это современный и мощный инструмент стратегии развития. Снижение издержек за счёт различных мероприятий, в особенности, за счёт современной отлаженной системы управленческого учёта – это залог повышения эффективности финансового управления. В связи с чем у предприятия высвобождаются средства, которые в дальнейшем могут быть направлены на инвестиционные проекты, инновационные разработки, захват доли рынка, повышение конкурентоспособности и т.д.

По итогам исследовательской части работы определили следующее.

Компания «Сибур-Нефтехим» – это крупная, успешная нефтяная компания, имеющая богатый опыт ведения деятельности на российских рынках. Однако ввиду усиления конкуренции, падения цен на нефть, удорожания сырья и транспортных перевозок, она должна иметь стратегию, направленную на снижение издержек  и в то же время на развитие.

Основное влияние на деятельности предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим» имеют технологические факторы, в частности - быстрое «старение» импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации.

Конкурентная позиция ОАО «Сибур-Нефтехим» имеет нормальный показатель. Основные конкуренты на рынке Нижегородской области – это ОАО «Лукойл» и ОАО «Татнефть». Компании ОАО «Сибур-Нефтехим» следует использовать такие возможности, которые имеют сильное влияние на деятельность и вполне реалистичны: расширение ассортимента продукции и услуг, совершенствование рекламной политики. Что касается угроз, то в первую очередь стоит обратить внимание на самые значимые – это конкуренция и нестабильность финансовой ситуации.

В результате анализа с помощью метода SPACE установлено, что стратегическая ситуация ОАО «Сибур-Нефтехим» соответствует левому нижнему квадрату матрицы стратегического планирования. Такое состояние возникает в ситуации, когда компания ведёт деятельность в привлекательной отрасли, является одним из лидеров, но ей на рынке угрожают конкуренты. Ключевой стратегией является -  механизмы парирования угроз, в т.ч. стратегия низких издержек.

По результатам практической части – разработки стратегии низких издержек, сделаем следующие выводы. Проект по снижению издержек – создание метрологической лаборатории на основе собственных производственных фондов при участии собственных сотрудников, имеющих образование в данной отрасли. Предприятие тратит за год примерно 6 млн.руб. на калибровку и поверку приборов в сторонних организациях. Предполагаемый эффект от внедрения метрологии не только сократит издержки, но и позволит осуществлять услуги по поверке и калибровке. Сметная стоимость реализации проекта составляет 3 011 570 руб. Предполагаемый срок окупаемости данного проекта = 1 год.

Количество этапов внедрения проекта – 6: определение состава команды разработчиков, изучение отрасли, анализ конкурентов и потребителей, разработка плановых показателей, приобретение необходимого оборудования, материалов, отладка производственных процессов,  установка программного обеспечения, тестирование внедрения технологии и определение эффекта .Срок внедрения проекта – 9 недель.

Среднесрочная цель предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим»: привлечение клиентов к использованию новой услуги на уровне Приволжского федерального округа. Первоначальная реклама будет проводиться путём Интернет-рассылок партнёрам, объявлениям на сайте.

Что касается производственных характеристик, то в составе затрат лидирующая сумма будет принадлежать строке оплаты труда персонала, а также затрат на приобретение оборудования. В целом расходы по проекту со временем будут повышаться, т.к. этого требует развитие бизнеса.

При оценке показателей безубыточного объёма продаж продукции видно, что на планируемые следующие два года организация будет иметь запас финансовой прочности.

Определили, что в первый год внедрения метрологической службы издержки предприятия снизятся на 2989 тыс.руб., а общая чистая прибыль повысится на 10528 тыс. руб. Данные средства компания может направить на развитие инноваций или инвестиционных проектов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Ансофф И. Электронный учебник. Доступ: http://strategy.bos.ru/print.phtml?id=1&page=contents
2. Барсуков С.Б. Стратегия предприятия. - М.: ФИС, 2012. – 411 с.
3. Годовой отчёт компании ОАО «Сибур-Нефтехим» за 2013 год
4. Дроздов В.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2013. – 270 с.
5. Ермолаев Н.Е. Стратегическое управление организацией. – М.: Кнорус, 2013. – 275 с.
6. Жуков П.Е. Стратегический менеджмент. – М.: Велби, 2012. – 242 с.
7. Зайцева Ю.А. Стратегия низких издержек // Вестник КГУ. – 2014. - №8. – с.14-19.
8. Кравченко М.И. Низкие издержки в промышленных компаниях // Современный экономист. – 2014. - №1. – с.23-24.
9. Лямин В.А. Обзор отрасли нефтедобычи и нефтепереработки в России за 2014 год. // Бизнес Галэкси. – 2014. – 34 с.
10. Потапов А.Е. Метрологические услуги в России // Деловая тактика. – 2014. - №7. – с.28-30.
11. Рязанов К.А. Анализ нефтяной отрасли // Русская аналитика. – 2014. - №1. – с.27-28.
12. Станкевич В.А. Стратегическое планирование. – М.: МГУ, 2013. – 189 с.
13. Тэн М. Управление затратами. – М.: Юнити, 2013. – 288 с.
14. Ульянов А.С. Стратегии на предприятиях // Стратегический менеджмент. - № 3. – 2012 – с. 12-18.
15. Филатов Е.А. Управленческий учёт. – М.: Экономикс, 2012. – 256 с.

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

Приложение 1

Оценка ключевых факторов успеха

№	Показатели	Важность (1-10)	Сила влияния (1-5)	Результат
1	Маркетинг
	Доля бизнеса в отрасли	3	5	15
	Поддержание портфеля заказов, обеспечивающих оптимальную загрузку компании	6	4	24
	Участие в тендерах, выставках, конференциях	5	1	5
	Имидж	2	4	8
	Соблюдение оговоренных сроков выполнения работ	4	3	12
	Возможность выхода на новые международные рынки	1	3	3
2	Производство
	Соответствие производства предельно-допустимым нормам воздействия на экологию	3	3	9
	Своевременный контроль и управление поставками	4	3	12
	Минимизация рисков срыва сроков изготовления и поставки оборудования	5	3	15
	Состояние материально-технической базы	1	2	2
	Степень износа оборудования	2	1	2
	Степень загрузки оборудования	2	1	2
	Нацеленность на сокращение времени производственного цикла	7	3	21
	Состояние складского хозяйства	8	3	24
3	Финансовые возможности
	Соотношение собственных и заемных средств	5	4	20
	Платежеспособность	2	3	6
	Норма прибыльности	3	2	6
	Структура себестоимости	4	2	8
	Динамика прибыли	3	3	9
	Наличие временно свободных средств	4	3	12
	Инвестированный капитал	5	3	15
	Ликвидность капитала	8	4	32
	Обеспеченность минимизации затрат	1	5	5
4	Управление
	Обеспеченность профессиональными кадрами	3	5	15
	Гибкость организационной структуры	4	2	8
	Развитая система управления рисками	3	3	9
	Эффективное управление социальным воздействием	3	2	6
	Эффективное управление экологическим воздействием	2	3	6
	Эффективное управление комплектацией оборудования	4	2	8
	Гибкость управленческих методов	3	2	6
	Соответствие организационной структуры поставленным целям	2	5	10
	Взаимодействие с заинтересованными сторонами	2	5	10
	Оценка результативности персонала	2	3	6
	Наличие единой методологии управления процессами обучения и развития персонала	6	3	18
5	Персонал
	Профессиональный состав	1	5	5
	Профессиональный опыт персонала	1	5	5
	Текучесть кадров	3	2	6
	Скорость освоения новых технологий	2	3	6
	Наличие кадрового резерва	3	2	6
	Соответствие квалификации персонала выполняемым работам	1	5	5
	Привлечение молодых специалистов	3	4	12
6	Система развития
	Применение эффективных технических и технологических решений	2	5	10
	Программа повышения эффективности	3	4	12
	Эффективность внедрения инновационных технологий	1	4	4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

PEST-анализ

Факторы
	Вес фактора	Степень влияния фактора
1. Политические факторы
Санкции иностранных государств в отношении российских компаний	0,5	3
Изменение налогового законодательства	0,5	2
Итого		2,5
2. Экономические факторы
Рост темпов инфляции	0,4	4
Опасность экономической нестабильности	0,1	3
Снижение цен на нефть	0,5	5
Итого		4,4
3. Социальные факторы
Отсутствие на рынке труда специалистов необходимой квалификации	0,8	4
Уровень жизни населения	0,2	2
Итого		3,6
4. Технологические факторы
Быстрое старение импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации	0,4	5
Плохая совместимость дорогого оборудования с инфраструктурой России	0,2	5
Использование системы качества	0,4	4
Итого		4,6

 

 

 

Приложение 3

Анализ внутренней среды предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим»

Срез	Элементы внутренней среды	Балл
Кадровый срез	- стиль управления  - система мотивации  - повышение квалификации	4 4 4
Организационный срез	- эффективность организационной  структуры  - эффективность взаимодействия  структурных подразделений предприятия	3   3
Операционный срез	- использование новейшей техники  и оборудования  - эффективность НИОКР  - правовые формы защиты интеллектуальной  собственности и продуктов фирмы	4   3   3
Маркетинговый срез	- перспективы выхода на новые  рынки  - возможности выхода на рынок  с новым продуктом  - доля рынка компании	4   3   2
Финансовый срез	- инвестиционная политика  - кредитоспособность  - экономическая эффективность  деятельности предприятия	4 5   4
Организационная культура	- наличие «обратной связи» между  руководством и подчиненными  - традиции и ценности персонала  -нормы, принятые в фирме	3     3   2