Пути улучшения использования кадров

 

Работа с кадровым резервом проходит циклично: формирование резерва – работа с резервом – формирование резерва через год, после анализа результатов резервистов за отчетный период. При формировании списков резерва развития используются различные методы отбора, в том числе метод конкурса фактографических данных, психологическое тестирование, ассессмент-центр и другие. Если работник уже состоял в резерве развития, то для утверждения его в списках на новый период он должен представить отчет о выполнении планов саморазвития.

Для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников, важно подготовить их к должности и организовать продвижение. В связи с этим на этапе работы с резервом разрабатываются индивидуальные программы подготовки. В ней принимают участие работники кадровой службы, резервисты и руководители резервистов. Этим достигается баланс интересов организации и работника, а также необходимый мотивационный эффект.

Исходя из вышесказанного видно, что в Обществе существует нормативный акт, в котором указана формализованная схема работы с резервом кадров, в том числе структура резерва, порядок его формирования, утверждения, внесения изменений в списки, разработаны формы по планированию и регулированию карьеры, распределена ответственность за свои участки работы между кадрами, руководителями и резервистами. Указано, что внесение в списки резерва и вывод из резерва осуществляется по результатам выполнения взятых резервистом обязательств. Также существует методологическая связь с процедурами проведения собеседования и аттестации.

Таким образом, функциональный резерв остается в поле зрения кадровой службы, но при этом осуществляется индивидуальный подход при работе с малым количеством конкурентоспособных молодых работников, целенаправленная их подготовка и мотивация.

Преодолеть противодействие созданию действенного резерва кадров и работе с ним кадровые службы могут только при поддержке высшего руководства организации, реально осознающего необходимость резерва кадров для стратегического развития предприятия и готового реально вкладывать средства в развитие этого резерва.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Управление кадрами представляет собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри предприятия. Управление кадрами связано с разработкой и реализацией политики, включающей в себя планирование, наем, отбор, размещение рабочей силы; обучение и подготовку работников; продвижение по работе, карьеру; условия найма, методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи, консультирование как нанимателей, так и нанимающихся, переговоры о заработной плате и условиях работы. Управление кадрами предполагает также совершенствование методов кадровой работы, экономических и социальных изменений.

Управление кадрами в рамках предприятия, будучи неотъемлемой частью его хозяйственной политики, имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственной, финансово–экономической и социальной (кадровая политика предприятия).

В работе рассмотрены основы управления персоналом в ООО «Импэк».

В ходе анализа было выявлено, значительные изменения произошли в численности специалистов: отмечается увеличение численности данной категории работников в 2013 году, что связано с потребностью предприятия в грамотных работниках узкой квалификации.

В 2013 году ООО «Импэк» относительно 2012 года обеспечено меньше рабочими-сдельщиками, численность повременных рабочих возросла.

Наибольший   удельный   вес   в   структуре   работников      в   2013 г. составили рабочие повременщики, затем специалисты и служащие. Незначительное место в удельном весе занимают руководители.

Средний тарифный коэффициент устойчиво увеличивается в 2013 году относительно 2011, 2012 годов. Это говорит о том, что происходит повышение квалификации работников ООО «Импэк».

Возрастной состав рабочих от 20 до старше 60 лет. В 2011 году основной удельный вес приходится на рабочих в возрасте 40 до 50 лет.

Следующая группа старше 60 лет. На протяжении исследуемого периода количество людей в возрасте от 20 до 30 лет возрастает. Количество работников от 30 до 40 лет снижается.

Основной удельный вес по трудовому стажу приходится на работников, проработавших свыше 20 лет, что объясняется возрастным критерием. Значительный удельный вес приходится на работников со стажем от 5 до 10 лет.

Коэффициент оборота по выбытию снижается в 2013 году, что свидетельствует о снижении количества выбывших работников.

Положительно превышение коэффициента оборота по приему коэффициента оборота по выбытию.

Но в то же время, коэффициент текучести возрастает, что является следствием увеличением количества усоленных работников по причине текучести.

Таким образом, можно сделать вывод об увеличении     текучести кадров в ООО «Импэк».

Производительность труда одного работника в ООО «Импэк» снижается в 2013 году.

На предприятии должное внимание уделяется подготовке руководящих кадров, которая сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем.  Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

Недостатки управления персоналом в ООО «Импэк»:

• недостаточно внимания уделяется повышению квалификации персонала среднего звена;
• на предприятии практически отсутствует система мотивации персонала;
• на предприятии  мало уделяется внимания разрешениям конфликтных ситуаций между работниками.

Поэтому в целях совершенствования управления персоналом на предприятии даны рекомендации.

Предприятию пересмотреть положения о премировании. Так предлагается ввести вознаграждения по итогам работы за год – 30–40%, единовременные поощрения – 5–6%.

Это позволит создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям.

Также на предприятии предлагается ввести в организационную структуру отдел кадров. Создание отдела кадров позволит вести анализ и учет кадров, грамотно планировать обучение сотрудников, создание кадрового резерва. Так как на предприятии сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет составляют наименьший удельный вес в общей структуре персонала, сотрудникам отдела кадров необходимо будет разработку программы по привлечению молодых специалистов.

В целях совершенствования управления персоналом предприятию необходимо чаще проводить повышение квалификации персонала.

Помимо этого предприятию необходимо внедрить систему мотивации кадров. На предприятии необходимо внедрить систему, которая будет регулировать его заработок исполнителя  в зависимости от качества работы, роста производительности труда, экономии сырья и др. На основании показателей деятельности работника ему раз в год будет ставиться оценка, от которой будет зависеть зарплата работника в течение последующего года.

 

 

 

Список использованных источников

 

 

1. Андреев В. В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях / В. В. Андреев // Управление персоналом. – 2014. – № 10. – С. 16–20
2. Береславская В. Л. Эффективность испоьзования трудовых ресурсов и оптимизации оплаты труда// Экономический анализ. Теория и практика. – 2008. - №14. – с.12
3. Бескровная Н. Управление персоналом  в российском малом бизнесе / Н. Бескровная // ЭКО. – 2014. –№ 9. –С. 140.
4. Бурлаков Г. Р. Мотивационный климат организации / Г. Р. Бурлаков // Управление персоналом. – 2012. – № 3. – С. 27
5. Варламова Е. Оценка персонала по методу «360 градусов» / Е. Варламова // Кадровое дело, 2011. –  № 13.– С. 24–26
6. Гелета И. В. Система методов и показателей оценки текучести кадров на предприятии // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: материалы международной заочной найучно-практической конференции, - 2012.
7. Генкин Б. М. Основы управления персоналом / Б. М. Генкин – М.: Высш.шк., 2014 – 216 с.
8. Ерохина Р. И. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии : учеб. пособие / Р. И. Ерохина, Е.К. Самраилова ; под  ред. А.И. Рофе. – М. : Издательство «МИК», 2013.
9. Иванюженко Р. С. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии / Р. С. Иванюженко – СПб. : Наука, 2013 – 302с.
10. Кабанов В. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии // Управление персоналом . – 2008. - №4. – с.22
11. Кадровый рынок: итоги года (интервью с М. Богдановым, президентом Ассоциации консультантов по подбору персонала, генеральным директором кадрового агентства «БЛМ–Консорт») // Кадровое дело, 2014. –  № 14. –  С. 12
12. Ковалева О. Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником / О. Е.Ковалева – М. : Инфра–М, 2013 – 249 с.
13. Кузнецова М. И. Мотивация деятельности / М. И. Кузнецова – Спб. : Фирма, 2013 – 301 с.
14.   Маслов  Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов – М. : Инфра–М, 2011 – 312 с.
15. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления / Н. Маусов // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 6. – с. 108.
16.   Панченко М. Персонал – источник стратегических преимуществ / М. Панченко // Финансовая газета, 2013. –  № 5. – С. 18 – 23
17. Сартан Г. Н. Новые технологии управления персоналом / С. Г. Сартан – СПб. : Речь, 2011. – 216 с.
18. Саруханов  Э. Маркетинг персонала  на предприятии / Э. Саруханов // Проблемы  теории  и  практики  управления. – 2013. –№ 1. – С. 88.
19. Саруханов Э. Как готовить кадры для  предприятий / Э. Саруханов // Проблемы  теории  и  практики  управления. – 2013. – № 4. – С. 71.
20. Смирнова Е. Ю. Менеджмент персонала / Е. Ю.Смирнова – М. : Элит, 2014 – 437с.
21. Стивенсон Н. Как мотивировать людей. 10–минутный тренинг для менеджера / Н. Стивенсон – М. : ЗАО «Олимп–Бизнес», 2014. – 254 с.
22. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия / В. В. Травин  – М. : 2014. – 514 с.
23. Трофимов Н. С. Современное управление персоналом организации / Н. С. Трофимов  –СПб. : Канди, 2014 – 298с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Совершенствование  управления кадрами 

 

 

По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ООО «Импэк» было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

• неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);
• отсутствие перспективы.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте предлагается обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во–первых, экономический аспект.

Основными способами закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование: денежное и неденежное.

  Денежные. В первую  очередь это заработная плата  – компенсация трудового вклада  работников в деятельность предприятия. Необходимо правильно оценить  работу специалиста и выражать  это с финансовой точки зрения, не причиняя  ущерба ни организации, ни самому работнику.

Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к РСиС, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы:

• образование ФМП;
• распределение ФМП по направлениям использования;
• распределение ФМП по категориям работников;
• определение размера и шкалы премирования.

Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:

• за темпы роста производства;
• от массы прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности:

 

                                               Мо = Ф * (КП + Кр*Р),                                                           (1)

 

где  Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

Ф – фонд зарплаты всего персонала;

КП – норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;

Кр – норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р – рентабельность.

 

Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив – за уровень прибыли:

 

                                                               Мо = Пр*Км,                                                            (2)

 

где   П – прибыль предприятия;

Км – норматив образования ФМП от массы прибыли.

 

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается  расходовать ФМП по следующим направлениям:

•   единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;
• вознаграждение по итогам работы за год;
• текущее премирование (таблица 13).

 

Таблица 13 – Текущее премирование     

На данное время	Предлагается
текущее премирование 7,15% ФМП	текущее премирование 50–60% ФМП
на материальную помощь 4,3% ФМП	материальная помощь 2–3%
Отсутствует	вознаграждения по итогам работы за год – 30–40%
Отсутствует	единовременные поощрения – 5–6%