Пути улучшения использования кадров

Контроллинг персонала нередко воспринимается коллективами как рационализаторская мера, и сотрудники часто отказываются от участия в опросах и соответствующих мероприятия. Несмотря на указанные проблемы, значение концепции и инструментария контроллинга персонала в дальнейшем будет возрастать.

Во– вторых, маркетинг, главная цель которого состоит в создании благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются. Систематический кадровый маркетинг нуждается в солидной информационной базе. В информационном отношении, а также в плане активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будут играть хорошо налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенно актуализирует вопросы развития Интернета, который необходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы и предприятиями.

В третьих, информационное обслуживание, в которой могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, причем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.

По–прежнему большое значение сохранят печатные средства информации. Быстрое поступление электронных данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки /22/.

В крупных международных корпорациях все чаще используется бизнес–телевидение. Через него высшее управленческое звено получает возможность обращаться ко всем работникам компании.

Еще одна проблема, которая потребует более детального подхода, заключается в налаживании согласования между внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высших управленцев в газетах и журналах) оказывают большое воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживания и могут сознательно использоваться для влияния на поведение людей.

В– четвертых, организация управления персоналом нацелена на регулирование сотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства. В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой – руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).

Главный вопрос использования фирменных специалистов по кадрам заключается в их концентрации или распределении по иерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в органах хозяйственного управления предприятием. В Германии этот вопрос урегулирован в правовом порядке: в акционерных компаниях директор по кадрам является полноправным членом совета директоров и несет полную ответственность за кадровое и социальное обеспечение.

Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее время считаются областями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам /24/.

Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции). При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполнителей. В общефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего опроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управления персоналом.

Встает вопрос и о том, закрепятся ли виртуальные отделы кадров в будущем. В этой сетеобразной структуре внештатные эксперты по кадрам организационно и пространственно распределены по предприятию и обеспечиваются эффективной информационной технологией. Наряду с задачами кадрового менеджмента эти эксперты решают задачи в других областях, способствуя повышению стоимости предприятия. Виртуальные отделы кадров идентифицируются не единством местонахождения, а базовыми компетенциями.

На пути виртуализации управления персоналом имеется ряд барьеров, в частности, из–за несовершенной совместимости информационных средств. Сотрудничество разнородных групп часто ведет к снижению прозрачности общей системы, вызывая рост издержек по координации. Широкий переход исключительно на электронные средства коммуникации чреват потерей ценной информации, которая возникает только при непосредственных личных контактах. Вследствие этого затрудняется контроль достоверности информации. Остается нерешенным и вопрос, каким образом виртуальные отдела кадров будут выполнять функцию по развитию культуры предприятия.

Но наряду с недостатками виртуализация управления персоналом имеет и определенные преимущества. Виртуальные отделы кадров обеспечивают быстрый и гибкий доступ к более широким и компетентным человеческим ресурсам, чем традиционно организованная кадровая служба. В виртуальной организации кадровые услуги вследствие их сильной децентрализации оказываются в непосредственной близости к сотрудникам (внутренним клиентам) и поэтому могут быть предоставлены при большем соответствии потребностям.

Поскольку сотрудники виртуальных отделов кадров наряду со своими кадровыми функциями решают и другие задачи, то расширяется профессиональный профиль специалистов. Это позитивно влияет на рынок труда. Сравнительный анализ сильных и слабых сторон концепции виртуализации позволяет сделать вывод, что такие структурные формы должны использоваться избирательно.

 

1.3. Методики оценки эффективности системы управления персоналом предприятий

 

Для оценки экономической эффективности системы управления персоналом используются показатели эффекта от этой деятельности. Дополнительные результаты от производственной деятельности являются источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующих показателях:

увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа 
с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности 
труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией 
коллектива;

относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.); как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат вcей хозяйственной деятельности компании. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами [39, с.107].

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ кадров ООО «Импэк»

 

2.1 Организационно–экономическая характеристика предприятия

 

ООО «Импэк» создан в соответствии с Гражданским кодексом РФ и другими правовыми актами, Уставом общества.

Предприятие ООО «Импэк» осуществляет следующие основные виды деятельности:

• выполнение строительных, монтажных и ремонтных работ;
• проектирование, строительство, монтаж, эксплуатация и ремонт подъемных сооружений и др.

Эффективность  производства во многом зависит от правильного построения организационно–производственной структуры предприятия. В полном соответствии с организационно производственной структурой хозяйства строится организационная структура управления, определяющая порядок взаимодействия подразделений  и управленческих служб.

Структура управления должна создавать наиболее благоприятные условия для ведения организации производства, быть гибкой, надежной и восприимчивой к изменениям в условиях хозяйствования.

Для ООО «Импэк» характерна комбинированная структура управления  с функциональной  системой управления. Суть ее состоит в том, что функции управления выполняет генеральный директор, которому подчиняются специалисты и руководители служб, которые также могут выполнять функции управления. Специалисты выполняют руководство какой– либо одной областью работы, а исполнитель имеет одновременно несколько функциональных руководителей.

В таблице 1 представлены основные экономические показателя деятельности ООО «Импэк».

 

Динамика основных показателей деятельности предприятия приведены в таблице 1.

 

Таблица 1 – Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Импэк»

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013г.	2013 г. в % к 2011 г.	2013 г. в % к 2012 г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, продукции, т.р.	217492	201869	146805	67,5	72,7
Себестоимость товаров, продукции, работ, услуг, т.р.	190323	178646	135161	71,0	75,6
Прибыль (+), убыток (– ) от продаж, т.р.	11956	9065	– 2765	х	Х
Среднегодовая стоимость ОПФ, т.р.	15520	16447,5	18375,5	118,4	111,7
Уровень рентабельности (+), убыточности основной деятельности (– ), %	6,28	5,07	– 2,05	х	х

 

Данные таблицы 1 свидетельствуют об ухудшении основных показателей предприятия в 2013 году по отношению к 2011 году. Так, например, выручка  от реализации работ, услуг в 2013 году сократилась по сравнению с предыдущим годом на 32,5 % за счет сокращения заказчиков вследствие повышения цен на продукцию. Работы и услуги.

Себестоимость работ возросла  на 29 %, что свидетельствует о снижении эффективности и увеличении себестоимости товаров по сравнению  с 2011 годом.

Также из таблицы можно отметить, что предприятие из рентабельного в 2011 году стало убыточным в 2013 году за счет роста себестоимости продукции и как следствие роста цен на продукцию, которая перестала пользоваться спросом.