Пути улучшения использования кадров

 

Рисунок 1 –  Матрица профессиональных и личностно–деловых компетенций

 

Каждая компетенция должна оцениваться в пределах трех уровней. Например, характеристика уровней для компетенции «аналитическое и системное мышление» выглядит так.

Уровень третий «Мастерство». Сотрудник выявляет множественные, в том числе нетривиальные причинно–следственные взаимосвязи между явлениями. Выделяет верные тенденции при отсутствии части необходимой информации. Находит неочевидные решения сложных проблем. Интегрирует в виде единой системы большие объемы информации.

Уровень второй «Опыт». Сотрудник выявляет взаимосвязи между разнородными явлениями. Выделяет различные факторы и причины, лежащие в основе наблюдаемых закономерностей. Систематизирует и структурирует разнородную информацию. Последователен и логичен. Отделяет главное от второстепенного. Верно оценивает значимость различных факторов и расставляет приоритеты на основе взвешенного анализа.

Уровень первый «Развитие». Сотрудник поверхностно анализирует информацию. Выделяет очевидные взаимосвязи между однородными явлениями. Видит отдельные причины наблюдаемых явлений. Делает попытки систематизации информации, при этом значительную часть информации оставляет в неструктурированном виде. Классифицирует информацию по простым категориям. Расставляет приоритеты, однако может ошибаться в отделении главного от второстепенного.

Уровень 0 «Некомпетентность». Сотрудник мыслит отдельными фактами. Не видит очевидных взаимосвязей между явлениями. Делает противоречивые выводы. Мыслит хаотично, непоследовательно, неструктурированно.

Помимо оценки персонала, при организации кадрового планирования необходимо отдельно  и тщательно подойти к процессу увольнения или сокращения персонала.

Процесс сокращения штата компании всегда сопровождается негативными последствиями. Чтобы процесс сокращения сотрудников прошел как можно более безболезненно, крупные компании прибегают к аутплейсменту. Аутплейсмент (от англ. Out – «вон» и place – «место») – это мягкое увольнение, содействие в трудоустройстве, а также комплекс мер по психологической поддержке увольняемых сотрудников.

Такие меры позволят  не только верно спланировать кадры предприятия, но и стать привлекательной на рынке труда, привлечь специалистов.

Внедрение программы совершенствования использования персонала ООО «Импэк» может вызвать сопротивление нововведениям в трудовом коллективе. Сопротивление нововведениям в организации может проявляться активно и открыто или носить пассивный и скрытый характер. Наиболее предпочтительнее открытое сопротивление. В этом случае можно выявить причины недовольства и направления улучшения нововведения. Из этого можно сформировать программу организационных действий. Таким образом, сопротивление нововведению можно рассматривать как своеобразную форму организационного поведения людей, направленную на улучшение организационного нововведения.

ООО «Импэк»  для обеспечения занятости высвобождаемых работников может: занять людей на вводимых вновь в эксплуатацию объектах, оказывать помощь в создании структуры сервиса для членов трудового коллектива, содействовать занятости в сфере малого бизнеса и др. Все эти мероприятия, как и затраты на них, должны органично входить в программу организационного и социального развития. Только в этом случае можно рассчитывать на действительно заинтересованное, а не формальное отношение к перестройке системы, реальную активную помощь, проявление организационного творчества и самоорганизации. Наконец, необходимо использовать различные формы широкого участия работников в обсуждении и разработке проекта организационного совершенствования. Открытое обсуждение, привлечение как можно большего числа людей к участию в процессе разработки организационного решения облегчает адаптацию нововведения. Человек становится более инициативным, проводя в жизнь новую идею, когда он чувствует себя ее соавтором.

 

3.2. Расчет экономической  эффективности предложенных мероприятий

 

Произведем расчет  экономической эффективности, полученной в результате сокращения численности персонала (уборщики производственных помещений).

На многих производственных цехах и участках уборщики производственных помещений недозагружены. Следовательно, есть возможность сокращения численности данной категории работников при дозагрузке остальной части уборщиков. В таблице 13 приведены изменения штатного расписания рабочих Общества, связанные с предлагаемым мероприятием.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 13- Основные показатели для расчета экономической эффективности

Наименование	Количество
Численность рабочих, высвобождаемых в результате внедрения типовой структуры управления, человек	7
Среднемесячная заработная плата одного работника по группе высвобождаемых, рублей	15847,0
Отчисления на социальное страхование, %	30
Среднесписочная численность, человек	724

 

Расчет экономического эффекта:

1. Высвобождение численности рабочих в среднем за год, человек:

Эч=7/2*=3,5

* Цифра «2» означает, что высвобождение  численности работников будет  происходить равномерно в течение III и IV кварталов 2013 года.

2. Прирост производительности труда по предприятию, %:

П = (3,5*100) / (724 - 3,5) = 49

3. Экономия по фонду заработной  платы, руб.:

Эзп=15847*12*3,5 =665574

4. Экономия по отчислениям на  социальное страхование, руб.:

Эсс = 665574*0,30 = 199672 руб.

5. Годовой экономический эффект, руб.:

Эг = 665574 + 199672 =  865246 руб.

Данные меры позволят оптимизировать численность работников,  а также  сократить себестоимость работ ООО «Импэк».

Что касается повышения квалификации персонала, то на предприятии на 2014 год спланировано потратить 612 тыс.руб. на обучение сотрудников. Сотрудники, которые получают высшее образования за счет компании по договору обязаны отработать на предприятии не менее трех лет, так что данная мера позволяет привлечь молодых кадров на предприятие.

В настоящее время аттестация персонала проводится в ООО «Импэк» ежегодно. В состав аттестационной комиссии входит 6 человек. Руководитель основного подразделения, непосредственный начальник работника, представитель профсоюзного комитета, работник отдела кадров и начальник отдела ОТ и ПБ.

По результатам аттестации решается вопрос о целесообразности проведения переквалификации или повышения квалификации. На проведение очередной аттестации потребуется 278,56 тыс. руб.

В процессе аттестации каждый работник получает определенное количество баллов, они сравниваются с нормативными показателями по каждой профессии, далее выводится коэффициент соответствия. Резерв повышения квалификации формируется из работников с коэффициентом соответствия равным или более единицы, в некоторых случаях допускается значение и менее единицы, но такие случаи рассматриваются в частном порядке.

В процессе формирования резерва кадровая служба производит подбор нескольких кандидатов из числа работников предприятия на каждую должность руководителя. При требовании иметь 2-3 кандидата на одну должность в крупной организации по факту невозможно наладить индивидуальный подход к работнику, состоящему в списках резерва. Поскольку управленческих позиций очень много и список резерва получается весьма громоздкий, это ведет к формальному отношению кадровиков к формированию резерва и к невозможности дифференциации мотивационных факторов (известно, что карьерный рост как инструмент воздействия максимально эффективен для молодых работников).

Кроме этого, при формировании резерва желательно придерживаться принципа актуальности – потребность в замещении руководящих должностей должна быть реальной. Другими словами, нет необходимости планировать нескольких кандидатов для замещения руководящей должности, которую занимает опытный и высококвалифицированный руководитель, который при этом не стремится к вертикальному развитию своей карьеры. Практика показывает, что существует относительно большое количество должностных позиций, на которых работают руководители в возрасте от 40 до 50 лет, для которых при этом основным смыслом собственного развития является накопление профессионального опыта, знаний и умений.  Иметь для данных должностных позиций одного резервного кандидата – более чем достаточно.

Второе существенное замечание состоит в том, что нет механизма альтернативного выдвижения (например, самовыдвижения) и отбора в резерв кадров. Кандидатуры, как уже было указано ранее, выдвигаются руководителями (таким образом, качественные характеристики резерва полностью зависят от управленческой компетентности линейных руководителей). Многие руководители были назначены в то время, когда в первую очередь оценивались их специальные знания, а не фактическая готовность к руководящей работе.

Перечисленные проблемы, а также недостаточная эффективность межфункционального взаимодействия между линейными руководителями и кадровой службой, привели к необходимости оптимизации бизнес-процессов в части работы с резервом.

При создании системы работы с резервом кадров мы исходили из следующих предпосылок:

- эта система должна стать  элементом в общей системе  по управлению человеческими  ресурсами;

- эта работа требует системности  и плановости, а не является  очередной кампанией по внедрению  прогрессивных форм управления;

- в кадровой службе целесообразно  иметь подразделение, отвечающее за организацию и контроль всей текущей работы с резервом кадров;

- работа должна быть тесно  взаимосвязана с общей системой  мотивации работников (то есть  открывать возможность для старательных  работников дальнейшего профессионального и должностного роста и, как следствие, их морального удовлетворения работой и повышения материального благосостояния. Исключение же из резерва кадров должно служить средством воспитательного воздействия на работников).

В рамках положения о проведении аттестации прописана процедура перевода работника на более высокую должность, то есть создан механизм для продвижения наиболее достойных кандидатов.

В положении о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности указано, что эту работу возглавляет руководитель структурного подразделения Общества. В нем определена структура кадрового резерва, основные принципы и порядок формирования резерва, порядок планирования и организации работы по его сопровождению, а также обязанности должностных лиц, ответственных за эту работу.

Резерв кадров делится на функциональный резерв и резерв развития. Первый резерв – фактически резерв функционирования (его можно назвать также резервом замещения) - формируется по представлению руководителей структурных подразделений Общества, по итогам проведенной аттестации, по итогам ежегодного собеседования и подразделяется на три уровня в соответствии с номенклатурой назначений на руководящие должности.

Резерв развития (в специальной литературе его называют по-разному: резерв перспективных кадров, «золотая сотня», группа хай-по, «пруд с золотыми рыбками» и т.д.) формируется с целью целенаправленной подготовки молодых руководителей и специалистов к руководящей работе. Основанием для зачисления в резерв развития являются итоги собеседования, итоги аттестации, представление специалистов отдела психологического сопровождения персонала Управления кадров и социального развития (по результатам психологического тестирования либо ассессмент-центра), представление Совета молодых специалистов и ученых Общества, а также – что наиболее важно - самовыдвижение работника. Численность его составляет не более 100 человек.

Наиболее существенные характеристики и структура резерва кадров ООО «Импэк» приведены в таблице 14.

Работой по сопровождению кадрового резерва занимается специальное подразделение в структуре Управления кадров - отдел развития персонала. Существенно то, что в функционал этого отдела входит организация ежегодного собеседования руководителя с подчиненным, проведение процедур аттестации, сопровождение адаптации молодых специалистов в Обществе, работа с Советом молодых специалистов и ученых и некоторые другие.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 14 - Характеристики и структура проектируемого резерва кадров ООО «Импэк»

Вид резерва	Резерв развития	Функциональный резерв
Внутренняя структура (субструктуры)	Отсутствует	По номенклатуре назначений: Резерв номенклатуры генерального директора Резерв номенклатуры заместителя генерального директора по кадрам и социальным вопросам
Численность резерва	Не более 100 человек	Определяется номенклатурой должностей
Источник формирования	Перспективные молодые специалисты и руководители (в возрасте до 35 лет)	Рабочие, специалисты и руководители, обладающие комплексом личностных качеств и профессиональных навыков для замещения вакантных должностей руководителей
Планирование замещения должностей	Не осуществляется	Осуществляется
Методы формирования резерва	Аттестация и собеседование по итогам года; Успешное участие в научно-практических и иных конференциях; Самовыдвижение (с последующей оценкой)	Аттестация; Выдвижение непосредственным руководителем по итогам собеседования
Сопровождение резерва	Планирование повышения квалификации на срок до 3-х лет; Горизонтальная ротация; Участие в тренингах развития управленческих качеств и навыков; Повышение квалификации (менеджмент)	Планирование карьеры на срок до 3-х лет; Повышение квалификации по профильным дисциплинам; Вертикальная ротация (временное замещение должности руководителя, на которую состоит в резерве);
Периодичность повышения квалификации	Не менее одного раза в год	Не менее одного раза в три года
Ежегодное собеседование по итогам года	Обязательно	Обязательно