Пути улучшения использования кадров

 

На предприятии отмечается превышение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности груда, что в целом, при снижении объемов производства, приводит к перерасходу фонда оплаты пруда.

Для сокращения расходов на оплату труда предприятию необходимо:

• сократить численность административно– обслуживающего персонала;
• механизировать и автоматизировать производство;
• применять прогрессивные, высокопроизводительные технологии;
• внедрить в практику работы предприятия совмещение профессий, что поможет обеспечить рост производительности труда;
• не допускать оплату простоев и брака в производстве.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Пути улучшения  использования кадров

 

 

3.1. Описание мероприятий  по  повышению эффективности системы  управления персоналом в ООО «Импэк»

 

Анализ полноты использования персонала ООО «Импэк»  позволил определить основные направления повышения эффективности  системы управления персоналом: перераспределение структуры численности между цехами и категориями работников, использование резервов сокращение фонда рабочего времени.

По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ООО «Импэк» было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

• неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);
• отсутствие перспективы.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте предлагается обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во–первых, экономический аспект.

Основными способами закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование: денежное и неденежное.

  Денежные. В первую очередь  это заработная плата – компенсация  трудового вклада работников в деятельность предприятия. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя  ущерба ни организации, ни самому работнику.

Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к РСиС, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы:

• образование ФМП;
• распределение ФМП по направлениям использования;
• распределение ФМП по категориям работников;
• определение размера и шкалы премирования.

Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:

• за темпы роста производства;
• от массы прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности:

 

                      Мо = Ф * (КП + Кр*Р),                                                           (3)

 

где  Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

Ф – фонд зарплаты всего персонала;

КП – норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;

Кр – норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р – рентабельность.

 

Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив – за уровень прибыли:

 

                              Мо = Пр*Км,                                                            (4)

 

где   П – прибыль предприятия;

Км – норматив образования ФМП от массы прибыли.

 

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается  расходовать ФМП по следующим направлениям:

•   единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;
• вознаграждение по итогам работы за год;
• текущее премирование (таблица 12).

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 12- Текущее премирование

На данное время	Предлагается
текущее премирование 7,15% ФМП	текущее премирование 50–60% ФМП
на материальную помощь 4,3% ФМП	материальная помощь 2–3%
Отсутствует	вознаграждения по итогам работы за год – 30–40%
Отсутствует	единовременные поощрения – 5–6%

 

После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.

Неденежные. Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет предприятия.

Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы     на     решение    экономических     проблем     специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

Во–вторых, психологический аспект.

То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах предприятия. Каждый специалист предприятия, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие предприятия, и это следует знать каждому работнику.

Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

Действиями руководителя могут быть:

• личный пример;
• индивидуальная и публичная похвала;
• поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;                                                                      
• конфиденциальное   обсуждение   с   работником   нарушений   и отклонений   от   желаемых   результатов,   которое   завершается фиксированием договоренностей;
• публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;
• улучшение   организации     и  условий  труда  (например:   через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);
• зачисление в резерв руководящих кадров;
• продвижение по карьерной лестнице.

В–третьих, социальный аспект.

Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

• давать  им  такую работу,  которая  позволяла бы  общаться  в процессе трудовой деятельности;
• проводить с подчиненными периодические совещаниях;
• информировать о новшествах и делах ООО «Импэк»;
• стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они  не   наносят  предприятию  или   отдельному  человеку  реального ущерба;
• знать каждого своего подчиненного лично.

Для     удовлетворения     потребностей     работника     в     признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

• предлагать более содержательную работу;
• высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;
• обязать дополнительными правами и полномочиями;
• обеспечивать   обучение  и  переподготовку,   которая  повышает уровень его компетентности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ООО «Импэк».

На практике будет принята такая выплата, как к первому сентября на каждого ребенка в семье будет выдаваться по 3000 рублей.

Многие работники, проработавшие довольно продолжительное время и уволившиеся по причине неудовлетворенности заработной платой, узнав об предстоящих выплатах, предпочтут вернуться на предприятие, что очень хорошо отразится на качестве выпускаемой продукции, т. е. снизится объем брака.

Если предположить, что и далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределах возможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин для увольнения не будет, специалист предприятия закрепится на рабочем месте.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала  сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ООО «Импэк»  рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. 

Также на предприятии предлагается ввести в организационную структуру отдел кадров. Создание отдела кадров позволит вести анализ и учет кадров, грамотно планировать обучение сотрудников, создание кадрового резерва. Так как на предприятии сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет составляют наименьший удельный вес в общей структуре персонала, сотрудникам отдела кадров необходимо будет разработку программы по привлечению молодых специалистов.

Основной формой планирования системы работы с кадрами управления должно стать долгосрочное перспективное планирование, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.

При этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами и темпами развития производства. Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах хозяйства. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей хозяйства.

Дальнейшее развитие планирования работы с кадрами управления – это и совершенствование системы показателей планов.

Планирование работы с кадрами должно быть существенным образом перестроено в соответствии с возросшими требованиями и возлагаемыми на нее все более сложными задачами.

Разработка плана должна производится в несколько этапов. Первый этап – экономический анализ организации производственной деятельности   хозяйства   за   предыдущие   годы,   анализ   кадрового   состава хозяйства,   подготовка   и   утверждение   плановых   нормативов,   выявление резервов.

Второй этап – разработка проекта плана.

Третий этап – составление свободных показателей плана и обсуждение проекта плана.

Четвертый этап – уточнение, дополнение и изменение плана с учетом решений, принятых при его обсуждении, утверждение плана.

В целях совершенствования кадрового планирования предприятию хотелось бы предложить на основе проведенной оценки персонала составить матрицу профессиональных и личностно–деловых компетенций (Рис. 5).

 

 

 

 

 

Уровень профессиональных знаний		Личностно–деловой потенциал
		низкий	средний	высокий
	Высокий	Группа Г	Группа Б	Группа А
	Средний	Группа Ж	Группа Д	Группа В
	Низкий	Группа И	Группа З	Группа Е