Пути улучшения использования кадров

• трудовой потенциал отдельной личности – это трудовой потенциал конкретного работника, имеющий определенное качество;
• трудовой потенциал группы – собирательная система качеств какого–либо  конкретного трудового коллектива, связанная с обязательным взаимодополнением, взаимозависимостью и взаимодействием его членов;
• трудовой потенциал типичного работника, существующего на определенной территории в определенный период; он принадлежит также и совокупному носителю индивидуального трудового потенциала – потенциалу профессионального сообщества работников;
• совокупный трудовой потенциал производственных групп – множество отдельных коллективных потенциалов, существующих в данном месте в данное время; носителем его является множество групп – совокупный носитель коллективного трудового потенциала.

Таким образом, существуют два основных уровня трудового потенциала: трудовой потенциал работника и трудовой потенциал общества, общности /19/.

Трудовой потенциал работника представляет из себя сложную систему, возникающую в результате взаимодействия личности с предметной и человеческой средой, образуемой другими работниками (группами) с их трудовым потенциалом, созданной и используемой технико–технологической, материальной, информационной и другими базами, условиями труда, системой, обеспечивающей воспроизведение умственных и физических затрат.

Трудовой потенциал общества — это, во–первых, совокупность условий, обеспечивающих реализацию трудового потенциала работника; во–вторых, новое качество, возникающее при целевом соединении индивидов и коллективов в ходе их трудового взаимодействии. Источником развития трудового потенциала общества является личность, чьи успехи в трудовой сфере показывают возможности всего общества: достижение лучшего выступает как вероятный уровень для остальных участников производства.

Таким образом, природа трудового потенциала заключается в том, что он существует и в статистике, и в динамике.

1.2 Современные тенденции и перспективы развития управления трудовыми ресурсами предприятия

Каждое предприятие должно ясно представлять, как оно будет развивать свой потенциал успеха, важным компонентом которого являются способности персонала. При любом варианте стратегии для предприятия в целом или отдельной его хозяйственной области необходимо четкое понимание того, с помощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала.

Следует, однако, отметить, что кадровый параметр в качестве элемента разработок фирменной стратегии еще недостаточно учитывается (во всяком случае крупными швейцарскими компаниями). В будущем кадровый менеджмент должен добиться включения кадрового аспекта в стратегические разработки уже на начальном этапе /12/.

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров

В дальнейшем, как и ныне, при планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятия в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений – времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

С трудом поддаются калькуляции новые потребности в рабочей силе, в частности, из–за частых организационных перемен (слияния компаний, структурных реорганизаций и т.п.). Потребности в персонале стимулируются также новыми инвестициями.

В целом предприятия должны усилить ориентацию на применение гибких форм  удовлетворения  кадровых  потребностей  (например, ограничение сроков трудовых соглашений, лизинг персонала, кооперация в рамках проектов), что позволит избежать некоторых правовых проблем, лучше приспособиться к меняющимся условиям.

В будущем предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Прежде всего потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения.

Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменных рынках рабочей силы. Именно имидж становится   решающим   фактором   привлекательности   компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.

Инструментарий набора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники). В последний пять лет среди молодежи популярными стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в «электронный набор» рабочей силы.

Наряду с классическими средствами отбора большую популярность приобретают оценочные центры кадров в разных вариантах. В Швейцарии, например, широко распространена графологическая экспертиза. Тенденция в этом плане развивается в сторону одновременного использования нескольких инструментов подбора кадров. Большие резервы повышения эффективности имеются на заключительном этапе набора персонала, т.е. на этапе его включения в производство. Пока значение целенаправленного вовлечения индивида как в производственный процесс, так и в культурную среду предприятия недооценивается.

В будущем цель этой функции по–прежнему будет заключаться в достижении  максимального  соответствия  возможностей  работника требованиями к нему. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.

Оценка требований к персоналу станет более сложной из–за частых организационных перестроек. Рынок труда для глобально действующих компаний по объему расширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное положение складывается и на рынке обучения, который даже самые крупные компании уже не могут полностью обследовать.

Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например, в форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием. Определенные шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний.

В рамках функции использования персонала речь идет о конкретном закреплении сотрудников за определенными задачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно, усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и «обогащению» труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.).

Следующий этап, выразившийся в «усилении» труда, означал оснащение сотрудников эффективными информационно–технологическими средствами. Дополнительные мероприятия по повышению квалификации привели к тому, что работники освоили новые ниши и обрели способность подняться на уровень новых требований к труду в результате расширения своих компетенции.

Важным аспектом использования персонала может стать внедрение частично   автономных  рабочих  групп,  на  которые   возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок.

Повышение гибкости трудового процесса – еще одна тенденция в использовании кадров. Наряду с традиционными формами (скользящие графики) будут развиваться более сложные концепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.). Новые формы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.

Развитие информационной технологии дает возможность более квалифицированно использовать труд с помощью телевизионной техники, несмотря на проблемы, связанные с его интеграцией в общефирменный производственный процесс, включением в информационный поток, карьерными вопросами и т.п.

Процессуальная функция (сохранение персонала) нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда – организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.

Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют   повышению    стоимости   предприятия.    Подобное стимулирование будет содействовать развитию предпринимательского духа и инновационной активности персонала.

Динамика внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментарий сокращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала – отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.

В последние годы участилась практика перевода кадров с одних предприятий на другие. Сегодня эта мера применяется и в отношении целых рабочих групп. Работают консультационные службы по перемещению кадров, которые хотя и не создают новых рабочих мест, но помогают избежать дополнительных издержек по кадровому обеспечению. Эти службы помогают регулировать предложение и спрос на рынке рабочей силы, и следует ожидать, что их значение ввиду частых структурных изменений в дальнейшем возрастет.

Характерная особенность профильных функций управления персоналом состоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные выше процессуальные функции.

Во– первых, контроллинг, цель которого заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по  планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.

Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

Концепции контроллинга должны развиваться в следующем направлении: от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности, когда затратные показатели (например, количество часов на повышение квалификации) будут сопоставляться с показателями «выпуска» (например, результатами обучения). Есть основания полагать, что возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия приведет к созданию новых методов оценки человеческого капитала. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей.

Аналогичные проблемы возникают с так называемым кадровым портфелем (система координат для оценки производительности, с одной стороны,   и   потенциала   работника,   с   другой).   Отмечается дискриминационный характер этой системы (в частности, в квадранте «низкая производительность – низкий потенциал»).

В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга, а также с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным /14/.