Предприятие – основное звено экономики

     2) второй метод основан на сравнении  уровня квалификации, значимости  работы и фактической деятельности. Коэффициент, определяемый при  этом, может иметь пределы (верхнее и нижнее значение).

     При бестарифной системе оплаты труда  рассчитать заработную плату работников довольно сложно. Ведь нет ни окладов, ни установленных размеров премий. Определяется только общий фонд оплаты труда для всех сотрудников отдела или даже организации в целом (если бестарифная система принята для отдела или целой организации соответственно). Затем для каждого из сотрудников устанавливается коэффициент трудового участия. Далее фонд оплаты труда надо разделить на сумму коэффициентов трудового участия и умножить на коэффициент трудового участия работника, зарплата которого рассчитывается.

     Бестарифная система оплаты труда может быть принята для коллектива, где все  работники осуществляют сходные  функции и коэффициент участия  каждого можно установить.

     Расчет:

     Сумма коэффициентов:

     1+2+3=6

     Индивидуальная  заработная плата работников:

     ЗП₁ = 1200*1/6=200 руб.

     ЗП₂ = 1200*2/6=400 руб.

     ЗП₃ = 1200*3/6=600 руб. 

     Аналогично:

     Сумма коэффициентов:

     1+3+5=9

     Индивидуальная  заработная плата работников:

     ЗП₁ = 1800*1/9=200 руб.

     ЗП₂ = 1800*3/9=600 руб.

     ЗП₃ = 1800*5/9=1000 руб.

     Тема 5. Планирование деятельности предприятия 

     1. Главная цель бизнес-плана – убедить инвестора или кредитора вложить средства в проект. Так как кредитор обычно не является специалистом в производстве, то главное требование к бизнес-плану – обосновать рентабельность проекта. Для этого необходимо указать, какую прибыль получит инвестор и в какие сроки. Если инвестор – государство, то необходимо обосновать социальную, экологическую или другую государственную или общественную важность проекта. Эти данные обычно содержатся в финансовом разделе и кратко – в резюме.

     В разделе "Финансовый план" рекомендуется

     а) учесть внутренние финансовые возможности  предприятия и возможные внешние  финансовые источники; налоговые условия; изменение курса валют;

     б) спрогнозировать и подготовить  три финансовых документа: отчет  о прибылях и убытках, план-баланс и отчет о движении денежных средств;

     в) выполнить анализ эффективности  инвестиционного проекта;

     г) спланировать прибыль предприятия;

     д) выполнить анализ безубыточной деятельности и построить график безубыточности, определяя тот объем продукции, когда начинается прибыльное производство. 

     2. Типичные внутренние возможности  предприятия, учитываемые при  стратегическом планировании, можно изыскать в четырех сферах:

• люди;
• производство;
• финансы;
• маркетинг.

     Следовательно, внутренние возможности заключаются  соответственно в улучшении кадровой политики, усовершенствовании технологий и качества производства, повышении эффективности финансовой (кредитной, инвестиционной)  политики предприятия, разработка маркетинговых стратегий. 

     3. Стратегические альтернативы –  возможные пути развития предприятия  в зависимости от его возможностей  и рыночной конъюнктуры.

     Чаще  всего перед предприятием (организацией) по мировому хозяйственному опыту имеются четыре типичные альтернативы: ограниченный рост, динамичный рост, сокращение и сочетание.

     Ограниченный  рост. Такой стратегии, как показывает хозяйственный опыт, придерживаются большинство предприятий. Для этого подхода характерно установление целей от достигнутого.

     Стратегия ограниченного роста обычно применяется  в отраслях промышленности со статичной  технологией. Предприятия части  выбирают эту альтернативу потому, что это наиболее удобный и  наименее рискованный способ действия, который не допускает существенных перемен.

     Динамичный  рост. Такая стратегия характерна тем, что предприятие планирует ежегодное значительное повышение показателей в будущем над показателями предыдущими. По частоте выбора – это вторая стратегия после стратегии ограниченного роста.

     Динамичная  стратегия обычно в развивающихся  отраслях с быстро изменяющимися  технологиями.

     Сокращение. Этот вариант реже всего выбирают руководители, и они называют этот вариант "стратегией последнего средства". Цель такой стратегии – оздоровление предприятия, удаление неэффективных подразделений, рационализация.

     Варианты  сокращения могут быть следующие:

1. Отсечение лишнего. Предприятия сокращают подразделения, продают филиалы.
2. Ликвидация. Это является наиболее радикальным вариантом сокращения. При этом обычно происходит полная распродажа материальных запасов и активов предприятия (часто это вызывается необходимостью заплатить кредиторам).

     Последний вариант стратегической альтернативы – это сочетание. Такой стратегии обычно придерживаются крупные предприятия, которые способны успешно действовать в нескольких отраслях. Поэтому эти крупные фирмы могут в одних отраслях сокращать свою деятельность, продавая предприятия, а в другой отрасли приобретать предприятия.

     В России за последние годы множество предприятий прекратили свое существование вследствие применения стратегии сокращения в виде ликвидации. В угольной отрасли по такому пути прошли сотни нерентабельных и опасных предприятий. Для этого процесса была разработана государственная программа по реструктуризации угольной отрасли. Сегодня ежегодно создаются новые угледобывающие предприятия, работающие по новым технологиям, рентабельные и менее опасные. 

     4. При выборе стратегии применяются различные методы, схемы и таблицы.

     Наиболее  известной и простой является схема, которая была разработана  Бостонской консультативной группой  и чаще всего она называется матрица Бостонской группы (или "матрица БКГ").

     Цель  применения этой матрицы – помочь выполнить анализ вариантов и  обеспечить выбор управленческих решений.

     При составлении матрицы используются два основных и типичных показателя: доля на рынке данного предприятия  и темпы роста хозяйственной  деятельности (см. рис. 1). 
 
 

Доля  рынка

                                    Высокая                              Низкая

                                    [+ +]                                   [- +]         

                   

       Высокие

      «1»                                    «4»

Темпы

роста       [+ -]                          [-  -] 

                

            Низкие                        

                                  «2»                                     «3» 
 
 

     Рис. 1. Матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ) 

     В Бостонской матрице выделяются четыре области в зависимости от соотношения уровней доли рынка и темпов роста.

     Выполним  анализ ситуации по этим областям.

     Первая  область характерна высокой долей рынка (+) и высокими темпами роста (+), т. е. в этой области два плюса (см. рис. 1). Стратегия предприятия: поддержать и долю рынка, и темпы роста. Если доля рынка снизится, то положение предприятия будет характеризоваться областью “4”, где доля рынка низкая.

     А если темпы роста уменьшаются, то будет - область “2”.

     Вторая  область характерна высокой долей рынка и низкими темпами роста, что типично для товаров на стадии зрелости.

     Стратегия предприятия в этой области: увеличить темпы роста. Если такая ситуация имеется у филиалов крупной компании или у определенных товаров, то вследствие низких темпов роста образуются свободные средства, которые можно направить на другие товары, или в другие подразделения.

     Третья  область характерна низкой долей рынка и низкими темпами роста (два минуса). Находящиеся в такой ситуации товары предприятия сходят с рынка (стадия жизненного цикла товара - “спад”). Для поддержания положения требуются средства. Поэтому чаще всего предприятия в этой области осуществляют стратегию: сокращение.

     Четвертая область. Характерна низкой долей рынка и высокими темпами роста (плюс - минус). Такая ситуация складывается у товаров быстрорастущей отрасли. Стратегия: увеличить долю рынка.

     Однако  это оптимистический вариант, т. к. в быстрорастущую отрасль будут  устремляться другие предприятия, усилится конкуренция; потребуется для удержания  на рынке активная маркетинговая политика. Поэтому за ситуацией на рынке с таким товаром надо очень внимательно наблюдать руководству предприятия: если имеются средства для перехода в первую область (где высокая доля рынка), то надо действовать в этом направлении, а если средств становится недостаточно, то экономичнее отказаться от такого товара.

     При анализе Бостонской матрицы можно  установить, что эта модель предусматривает все основные стадии жизненного цикла товара: выход на рынок, рост, зрелость, спад (подробнее см. график в теме 2 раздел "Анализ рынка"). Поэтому ассортиментный портфель предприятия должен сочетать разные товары в определенной стадии, т. е. должны быть товары на стадиях “роста”, “зрелости” (стабилизации) и “спада”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Тема 6. Основные фонды  предприятия 

     1. Фондоотдача рассчитывается по формуле:

     Фо = В_прод./ Ф_осн

     где Ф_о – фондоемкость;

     Ф_осн – стоимость основных производственных фондов, руб.;

     В_прод – объем продукции, руб. 

     Фондоотдача оборудования:

     Действующего:

     Фод=4000/80= 50 шт./тыс. руб.

     Нового:

     Фон=16000/480=33,3 шт./тыс. руб.

     Новое оборудование обладает меньшей фондоотдачей, значит, стоит закупать новое оборудование при его цене не выше:

     Фосн=16000/50=320 тыс. руб. 

     2. Фондоемкость рассчитывается как отношение стоимости основных производственных фондов к объему выпускаемой продукции по следующей формуле:

     Ф_е = Ф_осн / В_прод.

     где Ф_е – фондоемкость;

     Ф_осн – стоимость основных производственных фондов, руб.;

     В_прод – объем продукции, руб.

     Фондоемкость  продукции в текущем году:

     Фе=32/160=0,2 руб./руб.

     Стоимость ОФ в плановом году должна составлять:

     Соф=0,2*200=40 тыс. руб.