Планирование кадров предприятия

1. При  использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При  методике Дельфи каждый из  экспертов делает независимую  оценку того, каким будет следующий  запрос, руководствуясь всеми основными  допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

    Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

    Методы  моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении  входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

    Если  брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться  чаще.

    Отдельно  выделяю методы определения необходимой  численности кадров предприятия. При  этом следует различать:

- общую  потребность в персонале, представляющую  собой всю численность персонала,  которая необходима предприятию  для выполнения запланированного  объема работ (брутто-потребность в кадрах),

- дополнительную  потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом  периоде дополнительно к имеющейся  численности базового года, обусловленное  текущими нуждами предприятия  (нетто-потребность в кадрах).

    Основные  виды кадрового планирования

    С производственно-экономической точки  зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью  чисто экономических и организационных  критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

    Разнообразие  задач кадрового планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его  виды:

-    планирование потребностей в  персонале,

-    привлечения (набора) персонала,

-    использование и сокращения персонала,

-    обучения персонала,

-    сохранения кадрового состава,

-    расходов на содержание персонала,

-    производительности.

    Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно  дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

    Планирование  потребности в персонале.

Включает:

- Оценку  наличного потенциала трудовых  ресурсов;

- Оценку  будущих потребностей;

- Разработку  программ по развития персонала.

    Конкретное  определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

    Планирование  использования кадров.

Осуществляется  посредством разработки плана замещения  штатных должностей.

    Цель  – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение  потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

    При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

    Особые  проблемы в планировании использования  кадров возникают при обеспечении  занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

    Планирование  обучения персонала.

    Оно призвано использовать собственные  производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда. Кроме  того, такое планирование создает  условия для мобильности и  саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

    Планирование  обучения должно учитывать:

- требуемое  количество учеников;

- количество  существующих работников, нуждающихся  в обучении или переобучении;

- новые  курсы или расходы на существующие.

    Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

    Планирование  роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

    Планирование  сокращения или высвобождения персонала.

    Оно призвано показать:

- кого  следует сократить, где и когда;

- шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

- политику  объявления о сокращения и  выплаты выходных пособий;

- программу  консультирования с профсоюзами  или ассоциациями работников.

    Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

    Планирование  высвобождения персонала позволяет  избежать передачи на внешний рынок  труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала  социальных трудностей. Данное направление  деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

    Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов  увольнений. Критерием классификации  выступает степень доброаольности ухода работника из организации:

- по  инициативе работника, то есть  по собственному желанию,

- по  инициативе работодателя или  администрации,

- в связи  с выходом на пенсию.

    Результаты  исследования показывают, что высвобождение  работников только в том случае позволяет  решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

    Своевременные перемещения, переобучение, прекращение  приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

    Смягчить  проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей  политики привлечения подготовки, ротации  квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

    Увольнение  из организации вследствие ухода  на пенсию характеризуется рядом  отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями в личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. 

 

 
 
 

    РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

    Калькулирование себестоимости продукции и определение  уровня рентабельности производства бумаги для гофрирования.

    Определение годового объема выпускаемой продукции

    АЦБК  работает по непрерывному графику работы, значит, календарный фонд рабочего времени оборудования составляет 365 дней в год.

    ППР=15 ∙ 12 ÷ 24 = 7,5 суток

    ПТО = 4 ∙ 24 ÷ 24 = 4 суток

    Общее время простоя за год просчитывается:

    Т_общ = Т _ппр + Т _пто + Т _кап                                                                                                                                               (1)

    Т _общ = 7,5 + 4 + 23 = 34,5 суток

    где Т _общ - общее время простоев

    Т _ппр – время на планово-предупридительные ремонты

    Т _пто – продолжительность планово-технических осмотров

    Т _кап – длительность капитального ремонта

    Плановый  фонд рабочего времени (Т_пл.ф) Находим:

    Т _пл.ф = Т _кал – Т _общ                                                                                                                                                             (2)