Планирование кадров предприятия

- каких  затрат потребуют планируемые  кадровые мероприятия (расходы  по содержанию персонала)?

    Основные  задачи кадрового планирования:

- разработка  процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его  видами,

-  увязка  кадрового планирования с планированием организации в целом,

- организация  эффективного взаимодействия между  плановой группой кадровой службы  и плановым отделом организации,

- проведение  в жизнь решений, способствующих  успешному осуществлению стратегии  организации,

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

- улучшение  обмена информацией по персоналу  между всеми подразделениями  организации.

    Кадровое  планирование включает в себя:

- прогнозирование  перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение  рынка труда (рынка квалифицированной  рабочей силы) и программы мероприятий  по его «освоению» 

- анализ  системы рабочих мест организации

- разработка  программ и мероприятий по развитию персонала.

    При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие  цели:

-  получить  и удержать людей нужного качества  и в нужном количестве,

- наилучшим  образом использовать потенциал  своего персонала,

- быть  способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

    Проблема  интеграции кадрового планирования в планы организации.

    Кадровое  планирование включает применение базисного  процесса планирования к решению  потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас  недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже  проиллюстрированы результаты  опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

      При опросе более чем 9000 менеджеров  в 60 компаниях выяснилось, что  кадровое планирование требует  значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько  главных препятствий успешному  стратегическому планированию:

1)отказ  синхронизировать планирование персонала с циклом  стратегического планирования;

2) тенденция  планировать в ответ на краткосрочные,  текущие проблемы;

3) неадекватная  база данных для планирования;

    Многие  из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.5

    Стратегическое  планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для  успеха организации.

      Процесс планирования должен  обеспечивать:

- определение  цели организации;

- определение  предположений, допущений;

- план  действия в свете имеющихся  ресурсов, включая обученный персонал.

    Кадровое  планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

    Распространенная  ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных  потребностях и не скоординировать  их с долговременными планами  организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

    Хотя  кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

- трудностью  процесса планирования кадров, обусловленной  сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

- Двойственностью  системы экономических целей  в кадровой политике. Если при  планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели  планирования затрагивают экономические  аспекты, то при планировании  кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

    Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление специалистам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

    Стадии  процесса кадрового планирования.

Процесс кадрового планирования состоит  из четырех базисных шагов:

1. Определение  воздействия организационных целей  на подразделения организации;

2. Определение  будущих потребностей (необходимых  квалификаций будущего персонала  и общего числа служащих, которые  требуются для достижения данной  организацией поставленных целей);

3. Определение  дополнительной потребности в  персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка  конкретного плана действия по  ликвидации потребностей в   персонале.

    В отечественной литературе мне встретилась  немного усеченная трактовка  этапов кадрового планирования:

1. Оценка  наличного персонала и его потенциала;

2. Оценка  будущих потребностей;

3. Разработка  программы по развитию персонала.

    Примем  за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового  планирования. 

    Определение будущих потребностей.

    После того, как организационные, дивизионные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

    Разрабатывается как общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по отдельным  должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

    Здесь главное не рассматривать квалификацию и способности представленных служащих, а определять квалификацию и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь – сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работников, необходимые для достижения цели.

    И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

    В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

    Другой  метод предусматривает сбор необходимой  информации путем собеседования  с работниками или их непосредственными  руководителями. Возможно также использование  анкетного опроса, когда заполняют  стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

    Эти методы предоставляют реальную возможность  учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

    Последний шаг в этой фазе – перевести  квалификационные требования и способности  в типы и количество служащих.

    Учет  имеющихся кадров при определении  числа необходимой рабочей силы.

    Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает  вид постоянного отслеживания, а  не периодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов).

    На  этом этапе работа должна вестись  в трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги,  компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2. оценка  внешних источников. К ним относятся  работники других предприятий,  выпускники учебных заведений,  учащиеся;

3.  оценка  потенциала указанных источников (качественные резервы развития  ресурсов).

    В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

    Особое  значение ресурсный блок приобретает  в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

    Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время  и в будущем). Выявление разрыва  окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

    Методы  прогнозирования кадровых потребностей.

    Прогнозирование потребностей в персонале организации  может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.

    Методы  для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.