Обоснование предложений по совершенствованию управления издержками производства организации

- финансово-экономических служб и подразделений, обеспечивающих оценку притока и оттока финансовых ресурсов, связанных с использованием активов и направлениями их прироста.

В основе тактики управления издержками должно быть положено проведение сберегающих мероприятий, основу которых составляет сокращение всех расходов, связанных с организацией функционирования предприятия, содержанием имущества и персонала.

На предприятии управленческий учет призван «сопровождать» менеджмент, способствуя выполнению  его функций (планирование, учет, анализ, контроль и мотивация). Их реализации должна способствовать информация, накопленная в системе управленческого учета. Предприятиям для совершенствования принятия управленческих решений необходимо структурировать управленческий учет, точно выделяя собственно учет (включая калькулирование), бюджетирование, управленческий анализ, управленческий контроль, внутреннюю отчетность [7, c. 104].

Как пишет А.Д. Шеремет, анализ «Издержки - объем – прибыль» называемый также операционным анализом, является неотъемлемой частью управленческого учета и служат для ответа на важнейшие вопросы, возникающие перед финансистами предприятия на всех основных этапах его денежного оборота.

Ключевыми элементами анализа «издержки - объем – прибыль» служат: операционный рычаг, порог рентабельности, запас финансовой прочности.

Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношения валовой маржи (маржинального дохода) к прибыли. Этот показатель в экономической литературе обозначается также, как сумма покрытия. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли. Сила воздействия операционного рычага рассчитывается как валовая маржа, деленная на прибыль, или выручка, от реализации деленная на прибыль.

Показатель силы воздействия производственного рычага определяет, во сколько раз возрастает прибыль при 1 %-ом росте выручки от реализации продукции. Таким образом зная данные о росте выручки от реализации продукции и силу воздействия производственного рычага, можно прямым способом определить рост прибыли при увеличение объема выпуска продукции. Чем больше доля постоянных затрат в структуре общих издержек, тем сильнее сила воздействия операционного рычага.

Следует отметить, что сила воздействия операционного рычага всегда рассчитывается для определенного объема продаж, для данной выручки от реализации. Изменяется выручка от реализации - изменяется и сила воздействия операционного рычага. При снижении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага возрастает как при повышении, так и при понижении удельного веса постоянных затрат в общей их сумме. Каждый процент снижения выручки дает всё больший и больший процент снижения прибыли, причём грозная сила операционного рычага возрастает быстрее, чем увеличиваются постоянные затраты. При возрастании выручки от реализации, если порог рентабельности (точка окупаемости затрат) уже пройден, сила воздействия операционного рычага убывает: каждый процент прироста выручки даёт всё меньший и меньший процент прироста прибыли (при этом доля постоянных затрат в общей их сумме снижается). Но при скачке постоянных затрат, диктуемом интересами дальнейшего наращивания выручки или другими обстоятельствами, предприятию приходится проходить новый порог рентабельности. На небольшом удалении от порога рентабельности сила воздействия операционного рычага будет максимальной, а затем вновь начнёт убывать... и так вплоть до нового скачка постоянных затрат с преодолением нового порога рентабельности. Всё это оказывается чрезвычайной полезным для:

- планирование платежей по налогу  на прибыль, в частности, авансовых;

- выработки деталей коммерческой  политики предприятия.

При пессимистических прогнозах динамики от реализации нельзя раздувать постоянные затраты, так потеря прибыли от каждого процента потери выручки может оказаться многократно большей из-за слишком сильного эффекта операционного рычага. Однако, если долгосрочной перспективе ожидается повышение спроса на продукцию, то можно отказаться от режима жёсткой экономии на постоянных затратах, так как предприятие с большей их долей будет получать больший прирост прибыли.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

• сила воздействия операционного рычага зависит от структуры активов предприятия, доли внеоборотных активов. Чем  больше стоимость основных фондов, тем больше доля  постоянных затрат;
• высокий удельный вес постоянных затрат сужает границы мобильного управления текущими затратами;
• чем больше сила операционного рычага, тем больше предпринимательский риск.

Эффективное управление текущими затратами невозможно без определения порога рентабельности (критической точки, "мертвой точки", точки окупаемости - такие названия встречаются в экономической литературе).

Порог рентабельности - это такая выручка от реализации при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибылей. Валовой маржи в точности хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю.

Известны графический и алгебраический методы расчета уровня окупаемости.

 Определение порога рентабельности графическим способом осуществляется в следующей последовательности:

1.Прямая выручки от реализации строится с помощью точки А: Выручка = цена реализации * объем реализации

2. Прямая постоянных затрат представляет  собой горизонталь Прямая суммарных  затрат строится с помощью  точки Б: Суммарные затраты = Переменные  затраты + Постоянные затраты = Переменные затраты на единицу товара * объем реализации + Постоянные расходы

Прямую переменных затрат можно сначала построить и отдельно, а затем просто поднять ее на высоту постоянных затрат. При алгебраическом способе определения порога рентабельности (безубыточного объема) необходимо использовать уравнение, раскрывающее взаимосвязь трех важнейших показателей: объема реализации продукции или выручки (N),себестоимости (Z) и прибыли от реализации (R).

N = Z + R                (7)

Если предприятие работает прибыльно то значение R>0, если убыточно то R<0. [22.23] Если R=0, то нет ни прибыли, ни убытка и выручка от реализации равна затратам. Точка перехода из одного состояния в другое (при R=0) называется критической (порогом рентабельности).

Для критической точки N=Z или

N = Zconst +Zv                   (8)

Если выручку представить как произведение цены продаж единицы изделия (p) и количество проданных единиц (q),а затраты пересчитать на единицу изделия, то получим развернутое уравнение

P*q = Zconst+ Zедv*q,                (9)

Это уравнение является основным для расчета критического объема производства (порога рентабельности), который может быть определен несколькими способами.

1. Пороговое (критическое) значение  объёма производства в натуральном выражении:

     (10)

где d- маржинальный доход на единицу изделия, руб.

Чтобы определить массу прибыли после прохождения порога рентабельности, достаточно умножить количество товара, проданного сверх порогового объема производства, на удельную величину валовой марки (d) , сидящей в каждой единице проданного товара:

Rk = (q - qk )* d                 (11)

2. Для расчета порога рентабельности в стоимостном выражении необходимо умножить левую и правую часть уравнения, критического объема на цену (p).

 

                        (12)

 или                     (13)

С понятием «порог рентабельности» связано понятие «запас финансовой прочности». Запас финансовой прочности (зона безопасности) представляет собой разность между фактической выручкой от реализации и порогом рентабельности в стоимостном выражении.

Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается, образуется дефицит ликвидных средств [34, с. 45].

Следующим этапом является организация бюджетирования. Бюджет затрат разрабатывается на определенный временный период, который называют бюджетным периодом.

При разработке системы бюджетирования часто применяют подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета центров финансовой ответственности.

В финансовой структуре выделяют четыре типа центров финансовой ответственности: затрат, доходов, прибыли, инвестиций.

Кратко рассмотрим центр затрат. По мнению В.Б. Ивашкевич, формировать центры затрат необходимо с учетом организационных и технологических особенностей предприятия. Центр затрат может быть как достаточно большим (завод), так и малым (рабочее место). Руководитель такого центра несет непосредственную ответственность за издержки данного подразделения и должен обеспечить выполнение запланированных показателей. Менеджер центра затрат должен надлежащим образом организовать нормирование, планирование и учет производственных затрат. Это необходимо для своевременного контроля и управления затратами, оценки эффективности их использования [13, c. 153].

На основании выше сказанного можно отметить, что главной целью управления издержками является оптимизация их суммы и уровня, которая обеспечит высокие темпы экономического роста и получение прибыли, достаточной для удовлетворения интересов собственников, кредиторов и государства.

 

2 Анализ издержек производства  и оценка их влияния на финансовые результаты деятельности организации

 

1. Организационно - экономическая характеристика организации

 

Основным видом деятельности ООО «Шоколенд» является производство и реализация кондитерских и хлебобулочных изделий.

Целью деятельности ООО «Шоколенд» является производство данной продукции и удовлетворение существующего спроса на нее на рынке Заринска и Заринского района и, соответственно, получение прибыли в процессе этой   деятельности.

ООО «Шоколенд» является обществом  с ограниченной ответственностью (ООО).

В ООО «Шоколенд» создан уставный фонд, размер  которого составляет 3500 тыс. руб. Имущество общества с ограниченной ответственностью формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников,   и принадлежит его участникам на праве долевой собственности.

Высшим органом управления ООО «Шоколенд» является собрание участников. В его компетенции находятся вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и   ревизионной комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли и определение    порядка  покрытия  убытков  и  др.

Исполнительным органом ООО «Шоколенд» является директор, который избирается на Общем собрании Общества сроком на 5 лет с правом продления срока.

Директор в силу своей компетенции:

- осуществляет оперативное руководство  работой общества в соответствии  с Уставом Общества;

- представляет на утверждение Общего собрания Общества проекты программ и планов, а также отчеты об их исполнении. В том числе не позднее трех месяцев после окончания финансового года представляет годовой баланс и годовой отчет о выполнении финансового плана;

- самостоятельно заключает договоры и контракты;

- принимает и увольняет работников  в соответствии со штатным  расписанием;

- совершает любые другие действия, необходимые для достижения целей  Общества, за исключением тех, которые  в соответствии с Уставом прямо  закреплены за Общим собранием и Председателем.

В 2006 году среднесписочная численностью работников   ООО  «Шоколенд»  составила  98  человек.

В  том  числе:

- управленческий  персонал -3 чел;

- специалисты - 7 чел;

- производственные  рабочие - 72 чел;

- обслуживающий  персонал - 16 чел.

В предшествующем, 2005году, численность персонала фирмы составляла  106 человек. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Источниками формирования финансовых ресурсов являются прибыль, амортизационные отчисления, паевые и иные взносы участников Общества, безвозмездные пожертвования юридических и физических лиц.

Прибыль, оставшаяся у предприятия после уплаты налогов (чистая прибыль), отчислений в резервный фонд и прочих платежей поступает в его распоряжение и выплачивается в виде дивидендов участникам, пропорционально их вкладам.

 

 

Рисунок 1 – Структура управления предприятия

ООО «Шоколенд» выпускает широкий ассортимент  кондитерской продукции, содержащий более двадцати наименований:

- Пряники «Шоколадные», «Ванильные», «Ореховые»;

- Пряники с начинкой (шоколадной, яблочной, персиковой, малиновой, лимонной);

- Вафли «Белочка», «С халвой», «Зебра», «Южанка»;

- Печенье «Шоко-ореховое», «Белочка», «Сказочное», «Сливочное», «Солнечное»;

- Торты «Полянка», «Наполеон», «Праздничный», «Сказка», «Лакомка»  и другие.

 Цены на производимую  продукцию ООО «Шоколенд» аналогичны  ценам  конкурирующих  фирм. Бухгалтерская отчетность предприятия за 2004-2006 года представлена в приложениях 5 - 10.

По данным таблицы 1 видно, что предприятие успешно справляется со своими текущими обязательствами. Полностью финансирует свои расходы. На предприятии большими темпами в среднем увеличивается собственный капитал за счет средств деятельности. Рентабельность на приемлемом уровне, за исключением последнего анализируемого года.

 

 

Таблица 1 -  Основные  показатели  финансово-хозяйственной  деятельности  ООО  «Шоколенд» за 2004 -  2006г.

№		Нормативное	2004		2005		2006
		значение	начало	конец	начало	конец	начало	конец
А	Б	1	2	3	4	5	6	7
1	Коэффициент покрытия	1,5 - 2	3,67	3,37	3,37	7,34	7,34	11,30
2	Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,15	2,39	2,63	2,63	4,61	4,61	5,39
3	Коэффициент финансовой независимости	>0,5	0,82	0,81	0,81	0,91	0,91	0,95
4	Коэффициент устойчивости экономического роста		25,43		25,76		13,72
5	Коэффициент финансирования	>=1	4,55	4,14	4,14	10,07	10,07	18,17
6	Коэффициент маневренности	< 0,5	0,59	0,57	0,57	0,63	0,63	0,57
7	Коэффициент фондоотдачи		7,06		5,43		5,57
8	Коэффициент ресурсоотдачи		2,41		1,85		2,08
9	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств		3,65		2,80		3,32
10	Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности		52,17		29,18		30,49
11	Рентабельность продаж		11,67		14,16		6,34
12	Рентабельность продукции		16,67		19,38		7,87
13	Выручка от реализации, тыс.руб.		12000		8900		9300
14	Чистая прибыль, тыс.руб.		1030		1060		570