Механизмы повышения конкурентоспособности в гостиничном бизнесе

 

      Методика  состоит из нескольких этапов:

1. Сбор статистической информации о рассматриваемых гостиницах-конкурентах, необходимой для определения доли рынка, уровня цен, ассортимента услуг и удовлетворенности потребителей.
2. Обработка и структуризация собранной статистической информации.
3. Расчет показателей, определяющих относительную конкурентную позицию гостиницы, в абсолютном и относительном выражении.
4. Анализ результатов расчета, определение конкурентной позиции, занимаемой в настоящее время рассматриваемой гостиницей.

     Оценку  конкурентной позиции рассматриваемого гостиничного предприятия предлагается производить по относительным значениям показателей. Анализ относительных показателей позволяет не только выявить направления, по которым оцениваемое гостиничное предприятие «отстает» от своих конкурентов, но и позволяет определить показатели, по которым конкуренты значительно превосходят оцениваемую гостиницу.

     Пример  показателей для определения относительной конкурентной позиции гостиничного предприятия приведен для Гостиницы «Украина» (табл. 5).

     После определения относительной конкурентной позиции гостиничного предприятия руководителям предлагается определить направления повышения конкурентоспособности гостиницы, выбрать приоритетные и составить программу действий для всех подразделений и служб и обеспечить ее исполнение. При оценке относительной конкурентной позиции и определения направлений повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия необходимо учитывать, что ситуация на рынке гостиничных услуг постоянно меняется, гостиницы-конкуренты также предпринимают действия для усиления своей позиции. Данный факт, а также необходимость оценки влияния комплекса проведенных мероприятий на относительную конкурентную позицию гостиницы, обуславливает необходимость периодического повторения изучения конкурентной ситуации на рынке и определения положения рассматриваемых гостиничных объектов в их предпринимательской деятельности. 

     Таблица 5

     Значения  показателей для  определения относительной  конкурентной позиции  Гостиницы «Украина» (данные за 2006 год)⁷ 

 

      Разработанная методика определения относительной  конкурентной позиции гостиничного предприятия является важным звеном в составе механизма повышения его конкурентоспособности. В данном случае под механизмом предлагается понимать систему, определяющую порядок действий руководства гостиничного предприятия по повышению его (предприятия) конкурентоспособности⁸.

     Существуют  различные механизмы повышения конкурентоспособности предприятий гостиничного бизнеса. Автором предлагается рассмотреть два механизма повышения конкурентоспособности гостиницы, различие между которыми состоит в форме управления гостиничным предприятием, согласно тенденциям, имеющим место в развитии мирового и российского гостиничного бизнеса:

1. Решение и комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности гостиницы принимается непосредственно руководством гостиничного предприятия;
2. Предприятие находится под управлением внешней компанией, силами сотрудников которой и происходит принятие решения и проведение комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности рассматриваемой гостиницы.

      Разделение  вышеуказанных подходов к повышению  конкурентоспособности на «внутренний» и «внешний» проводится по источнику  принятия управленческих решений (внутри гостиничного предприятия или вне него). При этом данное деление позволяет охватить большую часть действующих предприятий гостиничного бизнеса, как независимых, так и находящихся под управлением, входящих в российские и международные сети, ассоциации и т.п.

      Первый  подход (рис. 1) характерен, в основном, для независимых гостиничных предприятий, где решение о проведении комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности гостиницы, а также сами мероприятия проводятся силами непосредственно работников гостиницы. 
 

 

  Рис. 1. Механизм повышения конкурентоспособности независимого предприятия гостиничного бизнеса⁹ 

      Второй  механизм повышения конкурентоспособности  характерен для гостиниц, находящихся под управлением (рис. 2).  

  

  Рис. 2. Механизм повышения конкурентоспособности предприятий гостиничного бизнеса, находящихся под внешним управлением¹⁰ 

      Основное  отличие рассматриваемых механизмов заключается в том, что для  отелей, находящихся под управлением  сторонней компанией, теоретическая и методическая база, процесс принятия предпринимательских решений, а также процесс осуществления проектов, контроль и регулирование их внедрения на конкретном предприятии разрабатывается и жестко контролируется управляющей компанией, тогда как независимая гостиница должна производить весь комплекс действий силами собственного менеджмента. При этом основные составляющие рассматриваемых механизмов сходны, оба являются циклическими, где обратная связь формируется через изучение реакции конечного потребителя на предоставляемые гостиничным предприятием услуги, что обусловлено особенностями функционирования предприятий гостиничного бизнеса (клиентоориентированность).

      Удовлетворенность конечного потребителя качеством  гостиничных услуг и обслуживания является ключевым моментом в действии любого механизма повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия.

      Повышение конкурентоспособности гостиницы  через управление ассортиментом услуг подразумевает выбор такого ассортимента, который одновременно максимально удовлетворял бы потребности клиентов целевого сегмента рынка и улучшал экономические показатели деятельности гостиничного предприятия. При этом необходимо выбрать такую модель организации деятельности предприятия гостиничного бизнеса, в которой будет сделан упор на процесс обслуживания клиентов и учтен комплекс взаимосвязей гостиницы с окружающей средой. Это возможно при использовании системного подхода, при котором объект исследования представляется как система, состоящая из двух составляющих:

1. первично-внешнее окружение («вход» и «выход» системы, связь с внешней средой, обратная связь),
2. вторично-внутренняя структура, которая обеспечивает процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку «входа» и «выхода» и достижение целей системы.

     Ассортимент услуг задействуется гостиничным предприятием на следующих этапах его взаимодействия с потребителем гостиничных услуг:

1. Привлечение клиента в гостиницу;
2. Обслуживание клиента, реализация услуг гостиничного предприятия для удовлетворения запросов клиента (его потребностей);
3. Получение определенной суммы выручки.

      Каждый  из этапов обеспечивается соответствующей организационной подсистемой и подсистемой обслуживания клиентов, которые, в свою очередь, и образуют вторично-внутреннюю структуру подсистемы гостиничного предприятия. К подсистеме обслуживания клиентов предлагается относить ту часть бизнес-процессов гостиничного предприятия, которую непосредственно видит и оценивает гость. При этом упор делается на ассортимент и качество предоставляемых гостиничным предприятием услуг. В организационную подсистему предлагается включать ту часть деятельности гостиницы, которая остается вне поля зрения потребителей гостиничных услуг, но является основой конкурентоспособности любого гостиничного предприятия – те ключевые бизнес-процессы, которые обеспечивают устойчивое функционирование предприятия в условиях изменяющихся рыночных условий. Для гостиничного предприятия ими является слаженная оперативная работа всех подразделений, имеющая своей конечной целью максимальное удовлетворение потребностей гостей, получения желаемых финансовых результатов и удержание выигрышной конкурентной позиции.

     Существуют  различные направления повышения  конкурентоспособности предприятий  гостиничного бизнеса. Одним из них является управление ассортиментом предоставляемых услуг. Под управлением ассортиментом услуг предлагается понимать включение в ассортимент тех или иных услуг с заданными характеристиками (себестоимость, условия предоставления, качество и т.п.).

     Введение  в ассортимент гостиницы новых услуг, или принятие решения о выводе из ассортимента той или иной услуги, должно происходить только с предварительным расчетом их экономической эффективности, а также с учетом потребностей гостей целевого сегмента рынка рассматриваемого гостиничного предприятия. Данные положения легли в основу выбора показателя эффективности ассортимента услуг гостиничного предприятия.

      В основу предлагаемого показателя эффективности  легла рентабельность, сочетающая в себе возможные значения выручки, затрат и прибыли, полученные в процессе функционирования гостиницы на рынке (формула 1). Данные показатели зависят от случайных факторов (приезд клиентов определенного сегмента рынка, их предпочтения и т.п.), поэтому в рамках данного исследования эти показатели рассматриваются как вероятностные. С учетом этого, основными критериями оценки эффективности ассортимента услуг гостиничного предприятия могут служить математические ожидания данных экономических показателей эффективности работы гостиницы (выручка, затраты, прибыль), а также их соотношение (рентабельность), которые определяются с учетом вероятностей удовлетворенности клиентов определенного сегмента рынка предлагаемым ассортиментом услуг. Это объясняется тем, что математическое ожидание является одной из важнейших характеристик распределения вероятностей случайной величины и в данном случае позволяет учесть наиболее вероятное значение рассматриваемых случайных величин (выручка, затраты, прибыль), что позволяет достичь большей достоверности результатов вычислений.

     где ,

       - рентабельность ассортимента услуг гостиницы за отчетный период (один год) с учетом вероятности приезда клиентов в гостиницу и удовлетворения их потребностей предлагаемым ассортиментом услуг;

      - математическое ожидание прибыли, которая может быть получена в результате реализации услуг из ассортимента гостиничного предприятия;

      - математическое ожидание затрат, которые понесет гостиница;

      - математическое ожидание определенной суммы выручки от предоставляемого ассортимента услуг, то есть необходимое (равновесное) значение выручки гостиницы от предоставляемого ассортимента услуг.

     Таким образом, требования к показателю эффективности предоставляемого ассортимента услуг сводятся к обеспечению заданного уровня этого показателя, так что

     где P* - заданное значение рентабельности.

     Показатель эффективности ассортимента услуг зависят от следующих основных условий:

• Вероятности приезда клиента определенного сегмента рынка в гостиницу;
• Вероятности реализации услуги аз имеющегося ассортимента клиенту;
• Вероятности получения определенной суммы выручки от одного клиента за время его визита в гостиницу;
• Вероятности того, что в наличии будет готовый к предоставлению ассортимент услуг до приезда клиента в гостиницу.

     Для расчета предлагаемого критерия эффективности необходимо накопление определенного количества статистических данных о работе гостиничного предприятия, что возможно в современных условиях при использовании в работе гостиницы современных компьютерных программ управления (“Fidelio”, “Opera” и др.).

     При этом решение о выборе того или  иного ассортимента услуг принимается руководством гостиницы в условиях неопределенности, когда, когда ряд параметров и ограничения, накладываемые на решение, представляют собой случайные величины. Это дает основания характеризовать задачу выбора ассортимента услуг как задачу стохастического программирования. При этом решать данную задачу предлагается методом динамического программирования (иначе «динамического планирования»), где целевой функцией является рентабельность гостиничного предприятия (формула (1)), а основным ограничением – ее заданное значение (формула (2)).